Люди не справляются с нагрузкой — давайте научим их тайм-менеджменту. Сотрудники не берут ответственность — нужно срочно провести тренинг по лидерству. Команда устала — давайте проведем лекцию по жизнестойкости.
Обучение в компании принято считать благом, важной частью программы мотивации, «золотой пулей» на все случаи жизни. Но эта «золотая пуля» далеко не всегда попадает в цель. Давайте разбираться почему.

Почему корпоративное обучение не работает

Сотрудники компании N не справляются с нагрузкой. Было принято решение провести для них тренинг по управлению временем и расстановке приоритетов. При более внимательном изучении ситуации мы узнаем, что команда уже больше года не была в отпусках и работала по выходным, процессы не построены и компания переживает в целом серьезную трансформацию. Больше половины команды выгорело. Скорее всего, такой тренинг не просто не поможет этой команде, а создаст для людей дополнительный стресс, будет пустой тратой их ценного времени и сил.

Опыт показывает, что есть ряд ситуаций, когда обучение не будет эффективным.

— Проблема «не лежит на территории» этих людей. Вполне вероятно, что ситуация, с которой столкнулась компания, возникла не из-за тех, кого вы хотите обучать. Например, один из лидеров ведет себя очень токсично, и нужно думать о том, чтобы развивать или заменить его, а вы хотите провести курс стрессоустойчивости для его подчиненных.

— Выбран не тот формат. Иногда лидеры и HR-менеджеры считают, что тимбилдинг — лучшее решение проблем в команде. Люди взбодрятся, отдохнут и с новыми силами вернутся в работу. На самом деле хороший тимбилдинг — это всегда катализатор процессов, которые в команде уже идут (скрыто или явно). Поэтому если в команде есть усталость, выгорание, токсичность, то тимбилдинг может сделать эти проблемы более явными. Это не плохо само по себе, но нужно понимать, что такой эффект очень вероятен.

— Недоинвестирование. Часто бывает так, что компания не готова прислушиваться к мнению партнера. Например, мы можем сказать, что для решения определенной задачи или проблемы нужно провести две-три сессии на целый день, а лидер готов выделить на это лишь час два раза в год. В результате команда все равно потратит какое-то время, но проблема остается нерешенной. К этому добавляется разочарование и неготовность участвовать в подобных мероприятиях в будущем (потеря веры в обучение в целом).

— Отсутствие запроса на развитие. Взрослого человека невозможно научить, можно создать условия, в которых он научится. И одно из важнейших условий — понимание того, зачем ему это обучение нужно. Запрос формируется разными способами: обратная связь от руководителя или коллег, оценочные процедуры (где он видит свои зоны развития), новые проекты (где сотрудник может применить новые полученные знания и навыки).

— Вы не готовы поддерживать обучение на уровне компании дальше. Если обучение — это разовая акция, которая никак не поддерживается лидерами и не интегрируется в реальные рабочие задачи участников, шансы, что оно даст свои плоды, крайне малы.

Довольно часто компания не осознает риски, связанные с некачественно спланированным и проведенным обучением, помимо банального слива бюджета. А они велики.

— Дополнительное напряжение в компании: люди не понимают, зачем они здесь и как им может помочь эта программа.

— Увольнение талантов: после обучения они приходят с новыми знаниями, но к ним не прислушиваются — они находят для себя более интересные проекты вне компании.

— «Девальвация» корпоративного обучения. Люди перестают верить, что образовательные программы могут принести им пользу.

Именно поэтому перед любым образовательным проектом мы рекомендуем задать себе два вопроса: «Какую проблему мы на самом деле решаем?» и «Можно ли решить эту проблему не обучением?».

Что, если не обучение

Многие проблемы можно решать не обучением, а другими способами. Вот небольшой чек-лист для тех, кто решил пойти по этому пути.

— Разберитесь в том, как устроены бизнес-процессы в вашей компании, соответствуют ли они вашим целям и задачам сотрудников.

— «Передоговоритесь» — какие-то процессы могут быть неэффективными, возможно, пришло время изменить их.

— В точечной работе с лидерами выбирайте индивидуальные форматы — самоисследование, менторинг, коучинг.

— Развивайте людей на проектах, дайте им на практике столкнуться с какими-то сложностями и сформировать запрос на развитие.

— Используйте внутреннюю экспертизу, ищите нужных экспертов сначала внутри компании, а потом вовне. Делитесь уроками и ошибками, создавайте встречи, обсуждайте проекты, развивайте внутренние соцсети.

— Культивируйте в сотрудниках любопытство — предлагайте им решить задачу, которую пока никто не решил.

Если все-таки обучение, то как к этому правильно подойти

Качественное и своевременное корпоративное обучение действительно помогает повысить производительность компании и уровень компетенций отдельных сотрудников, привлекать и удерживать таланты, адаптироваться к изменениям. Последнее — один из самых частых запросов, с которым приходят в «Культуру Инноваций».

Если вы принимаете решение все-таки провести обучение, то вот на что стоит обратить внимание:

1. Ваша проблема действительно находится на территории знаний и навыков людей, которых хотите обучить.

2. У участников есть запрос на развитие и желание в этой программе участвовать (они понимают, зачем им это, и готовы вкладывать свои силы и время).

3. Вы продумали, как именно будете поддерживать сотрудников после обучения: как они смогут применить полученные знания и навыки.

4. Вы договорились с лидерами о поддержке сотрудников, которые захотят что-то привнести или изменить после пройденного обучения.

Таким образом, если вы системно строите культуру обратной связи и смотрите на развитие людей стратегически, корпоративное обучение может стать драйвером роста компании.