Никто не будет спорить, что основная проблема всех компаний сегодня вне зависимости от рынка —  нехватка персонала на всех уровнях. «Аскона», как вертикально диверсифицированная компания, имеет в штате специалистов почти всех направлений: ретейл, логистика, производство, сервисное обслуживание, HR, IT и т. д. И поэтому я хочу поделиться опытом, как мы внутри себя решаем эту проблему, какие инструменты для этого используем.

Нужно было еще вчера

Это правда, персоналом нужно было начинать заниматься еще лет пять назад, а не сейчас, когда ситуация стала особенно острой. Решить проблему мгновенно не получится, это достаточно долгий и сложный путь, в ходе которого приходится в том числе менять определенный культурный код и перестраивать компанию в отношении персонала.

«Аскона» всегда уделяла внимание работе с сотрудниками, но очень долго в компании существовала культура достижения целей любой ценой. Именно с такими ценностями люди подбирались в команду, где была атмосфера невероятной скорости. Да, мы в какой-то степени сохранили эту ДНК, но сейчас все больше приобретаем человеческое лицо.

Первый шаг к изменениям в сфере персонала мы сделали в 2018 году, когда решили провести опрос eNPS и улучшить подсвеченные направления. Но нас снова захлестнула высокоскоростная волна, и фокус опять сместился.

Следующий шаг был уже в 2020 году, когда «Аскона» вошла в организационную трансформацию с Институтом Адизеса. И самая важная мысль, которую мы тогда осознали: все наши действия направлены на людей, а делают это как раз те люди, которые находятся в компании.

В том же году мы уже осознанно провели опрос eNPS и начали усиленно отрабатывать обратную связь и перестраивать процессы в компании, влияющие на лояльность и вовлеченность сотрудников.

Признаюсь честно, сегодня я очень рад, что мы начали заниматься этим еще тогда, потому что сейчас было бы уже поздно.

Одна цель — одна команда

Конечно, всю эту череду изменений мы начали с себя, команды топ-менеджеров. Во-первых, мы сказали себе, что мы действительно одна команда, которая работает на одну большую и понятную цель. Решать вопросы в индивидуальных «колодцах», где у розницы свой мир, у производства — свой, а логистика вообще существует на отдельной планете, невозможно. Мы объединились на уровне топ-менеджмента, чтобы бежать в одном направлении, а не каждый в своем.

Кроме того, мы полностью изменили подход к бюджетированию. Если раньше мы планировали бюджетные кампании сверху вниз, то сейчас процесс идет снизу вверх посредством инициатив. То есть мы собираем инициативы на местах и поднимаем их через воронку наверх. Мы не ожидали, но этот подход оказался намного более эффективным. Оказывается, пока мы работали по-старинке, мы были менее амбициозными. Сейчас какие-то инициативы нам приходится даже тормозить, потому что на данный момент у компании нет возможности покрыть такой масштаб развития.

В последние годы все активно используют терминологию Фредерика Лалу, написавшего книгу «Открывая организации будущего», и приходят к выводу, что большинство компаний в России именно «красные». То есть имеют четкую иерархию, сильного руководителя и цели, которых добиваются любой ценой. Но такой стиль управления в современном мире не принесет большого эффекта, поэтому многие компании стремятся изменить свои внутренние процессы и достичь «бирюзовой» стадии, которая отличается самоорганизацией и единой целью. В этих компаниях нет места бюрократическим процедурам, бесконечным совещаниям, секретности, игнорированию проблем и внутрикорпоративной борьбе.

Сейчас «Аскона» находится на пути реальной трансформации из «красной» компании, и истории, связанные с открытостью, все больше усиливаются. Мы достаточно много времени тратим на то, чтобы рассказывать сотрудникам, что происходит в компании, собирать обратную связь, отвечать на вопросы и посвящать их в интересные проекты.

Учимся быть HR-маркетологами

Помимо того, что мы меняем компанию изнутри, важно еще правильно транслировать это вовне. Каждой организации нужно научиться быть HR-маркетологом и относиться к персоналу как к клиентам. Согласитесь, мы же тратим достаточно большую часть бюджета на рекламу, чтобы покупатели были счастливы и приходили именно в наш магазин, а не в соседний. Вот с персоналом такая же история. Мало сказать, что у нас классная компания, поэтому приходи к нам работать. Нужно еще уметь это завернуть в красивую обертку.

Но будьте осторожны, увлекаться только оберткой не стоит. Сотрудник уже через один-два дня после приема на работу поймет, как компания выглядит на самом деле, изнутри: внутреннюю кухню не спрятать. И если то, что он увидит, будет сильно отличаться от той картинки, которую вы нарисовали, то это больно ударит по вашей репутации.

Что нужно сотрудникам?

Как я уже говорил, в «Асконе» есть специалисты абсолютно разных категорий и направлений, и эти группы сильно отличаются друг от друга по запросам и потребностям. Наличие общекорпоративных правил — это прекрасно, но нужен и индивидуальный подход. Внешняя среда меняется настолько быстро, что переворачивать каждый год всю компанию с ног на голову нельзя, а вот принимать решения точечно — вполне можно.

Несмотря на то что мы строили одну большую компанию и многие процессы централизовали, нам пришлось экстренно вернуть все на места и действовать более быстро и профессионально там, где турбулентность зашкаливала в конкретный момент времени. Поэтому, когда сильно штормило сферу IT, они были в приоритете, рынок мониторился каждую неделю. Сейчас там ситуация более спокойная, и можно перенести фокус на ретейл, производство и логистику. Важно быть гибкими и меняться мгновенно в зависимости от того, что происходит на рынке.

Есть и стандартный набор желаний сотрудников, при исполнении которых они скажут, что в компании им классно, интересно и безопасно. Конечно, на первом месте стоят материальные вещи: заработная плата, льготы и прочие «плюшки». Но вот дальше идут моменты, связанные с развитием, интересными прорывными проектами, классной командой, адекватным руководством, наличием обратной связи и совпадением по ценностям.

Далеко не всегда все упирается в материальные истории, связанные с высокой зарплатой и льготами. Сотруднику важно быть частью компании и понимать, какова его роль, какой вклад он делает в достижение тех или иных результатов.

Работайте с обратной связью

Возможно, вы много лет работаете в компании, ко всему уже привыкли и вам кажется, что все идеально. Мне тоже так казалось. Я был уверен, что сотрудникам здесь все очень нравится и они безумно счастливы работать в «Асконе». Но опрос eNPS в 2020 году показал, что в некоторых вещах я  сильно ошибался. 8000 человек, искренне заполняя анкеты, подсветили нам те вещи, над которыми мы работаем до сих пор и будем продолжать их улучшать.

Кстати, после этого опроса мы поняли, что соцпакеты и зарплата — совсем не те аспекты, которые влияют на желание сотрудников оставаться в нашей компании и развиваться вместе с командой. Важен набор абсолютно других факторов, среди которых понимание, что моя работа действительно влияет на результат, как ко мне относится руководство, как я смогу расти в этой компании и какие люди меня окружают. Это удивительно, но материальные вопросы занимали лишь малую часть среди потребностей сотрудников.

Соответственно, получив такую обратную связь, мы поняли, что компанию нужно вытаскивать из «красной» культуры управления и перестать относиться к сотрудникам как к ресурсу по достижению целей, а относиться как к людям, помогающим развивать эту компанию.

Это совершенно новый подход, который требует тотальной организационной трансформации, в которую мы и вошли. Если к нашей команде не хотят присоединяться, это не значит, что у нас небольшие зарплаты или мы не умеем выстраивать бизнес-процессы по сменам для достижения определенного уровня дохода, это значит, что что-то не так в нашей культуре. С нами просто неинтересно и некомфортно.

Я недавно, кстати, общался с HR, которая рассказала про свой опыт работы в adidas. Когда они провели опрос eNPS, то выяснили, что на лояльность сотрудников сильно влияют только два момента: адекватный руководитель и наличие нормального места отдыха во время работы. В итоге, когда они сделали в магазинах комфортные комнаты с диванчиками, телевизором и душем и откалибровали всех руководителей, ситуация с уровнем счастья персонала резко изменилась.

Кросс-функциональность и снятие барьеров

Люди привыкли к стандартной иерархии, где руководители общаются между собой и дальше спускают задачи в свои подразделения. Но это совсем неэффективно. Поэтому мы приняли решение передать полномочия на места и разрешили людям ошибаться.

Конечно, людей необходимо было научить самостоятельно принимать решения и правильно подбирать команду для формирования групп, направленных на решение той или иной проблемы. Для этого мы в том числе пересматривали структуру.

Как показал наш опыт, люди были готовы к этим изменениям и ждали их. Нашей задачей было снять барьеры, чтобы сотрудники действительно могли пользоваться этими полномочиями и брать на себя ответственность. А это как раз вопрос структуры, чтобы не были разорваны связи в цепочке коммуникаций, везде хватало ресурсов и абсолютно все были настроены на достижение одной цели.

Приведу пример, как мы создали такую структуру в вопросах качества. Раньше все работало следующим образом: в службу по работе с претензиями приходило письмо от клиента, и его нужно было где-то приземлить. То есть разобраться, где произошел факап: это ошибка менеджера, который принимал заказ, или ошибка логистики, которая привезла товар, или ошибка производства, которое допустило брак. Другими словами, задача службы — найти виноватого и кому-то вручить эту претензию. Естественно, задача других подразделений — всячески откреститься от нее и придумать сотни отговорок, почему ситуация случилась не по их вине. Вполне логично, что проблема так и оставалась открытой, решения принимались долго, а многие моменты замалчивались.

Выход оказался достаточно простым: мы объединили сотрудников из продаж, логистики и производства в одну группу — Комитет по качеству. Им больше не нужно было гадать, кто виноват, потому что вопрос улучшения качества стал групповым. И вместо того чтобы тратить энергию на споры и перекладывание ответственности, они тратили ее на решение конкретной проблемы.

Такую же трансформацию мы провели в категорийной службе. Есть категорийный директор со своей командой, которые понимают, что нужно рынку. Есть конструкторы и технологи, которые могут обеспечить наличие товара с нужной скоростью. И есть служба закупок, которая знает рынок на международном уровне и может быстро найти нужных поставщиков. По сути, необходимо три человека, чтобы сесть в одну комнату и договориться о том, как будет появляться новый товар на полках магазинов. Им не нужно спорить, потому что есть общая задача — привести всю систему в одну точку за определенный промежуток времени.

Это уже другая структура компании, где нет четкой иерархии и исключительно вертикального управления. Помимо функциональных подразделений, сотрудники участвуют в том числе в горизонтальных взаимодействиях, которые помогают повысить скорость и снять ментальные барьеры.

«Аскона» продолжает меняться в этом направлении, и сейчас у нас стартует «Трансформация 2.0», которая как раз будет направлена на усиление горизонтальных связей на линейном уровне. Необходимо будет с точки зрения целей встроить в новую систему сервисные службы, производство и логистику.

И напоследок хочу поделиться очень важным открытием: задача топ-менеджера в современном мире заключается не в том, чтобы говорить своим сотрудникам, что делать. Нам нужно убрать барьеры, дать людям полномочия, построить вокруг них комфортную среду и не мешать.