Любой профессиональный спортсмен знает: за результатом, который он может продемонстрировать лишь раз в несколько лет, стоит огромная работа. Этот единственный рывок достигается отлаженной системой тренировок, питания, образа жизни, и именно это в конце концов превращается в успех.

Как это связано с созданием продукта и продуктовыми командами? Все как в спорте: недостаточно поставить цели и написать красивую стратегию. В книге «Атомные привычки» Джеймса Клира есть замечательная фраза: «Если вы хотите достичь лучших результатов, забудьте о постановке целей. Сфокусируйтесь на системе». Расскажу о правилах, по которым мы строим систему в Авито.

 

Горизонтальное принятие решений — чтобы руководитель не тормозил команду

Пару лет назад я оказалась в роли бутылочного горлышка. Зона моей ответственности стала стремительно расти, количество проектов и команд увеличилось в несколько раз. Стало понятно, что нужно выделить ключевые инициативы, в которых не обойтись без моей экспертизы и внимания, а ответственность по остальным проектам делегировать командам.

Делегирование может упираться в ограничения. Например, когда ответственность передается лишь номинально, и все ждут решения руководителя. Или наоборот: слишком много людей хотят влиять на процесс и принимать решения, и это вызывает хаос.

Мне помогает DACI-матрица — инструмент для распределения ролей. Эта аббревиатура обозначает уровень ответственности в принятии решений.

D — driver. Кто ответствен за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение информации, получение решения в согласованный срок. Чаще всего это менеджер продукта или проекта.

A — аpprover. Кто согласовывает и утверждает решение. Это может быть один ключевой стейкхолдер или несколько из разных департаментов.

C — сontributors. Кто участвует в создании решения и консультирует команду проекта.

I — informed. Кого информируют о принятии решения. Чаще всего — команду проекта и стейкхолдеров.

В ситуации с бутылочным горлышком мы выписали ключевые процессы и инициативы, и всех людей, которые хотели влиять на проект. Затем распределили роли и обсудили их на серии встреч. В итоге через этот формализованный процесс удалось перенести часть ответственности на команду. Это дало прозрачность стейкхолдерам: стало понятно, к кому по каким вопросам обращаться.

 

Открытые коммуникации — чтобы горизонтальное управление заработало

Не каждый руководитель способен контролировать все проекты и инициативы. Иногда в этом нет необходимости. Соответственно, участники команды должны научиться договариваться между собой — в том числе публично. Поэтому важно формировать культуру открытой коммуникации и проводить совместные разборы как позитивных ситуаций, так и неудач. Тогда люди не будут стесняться делиться результатами или давать честную обратную связь.

Такая культура не возникает моментально: поначалу люди будут воспринимать критику как порку. Но постепенно это начинает заряжать и вызывать ценные дискуссии. В итоге команда становится способна самостоятельно принимать важные решения без участия руководителя.

Эти принципы могут звучать банально, но добиться такой культуры на деле не так просто, ее надо вырабатывать. Первый шаг к этому — свободный доступ к информации по проектам всех членов команды и смежных подразделений.

По любой теме — найму, маркетингу, конкретному проекту — мы создаем отдельный канал в корпоративном мессенджере. Там обсуждаем ключевые вопросы и публикуем все, что относится к делу: планы, отчеты, итоги встреч. В результате все находятся в одном контексте.

— Руководитель в курсе всего, даже если пропустил какие-то встречи.

— Любой член команды знает, где получить важную информацию.

— Коллеги из других департаментов тоже могут задать вопрос в подходящем чате.

В чатах есть дежурные — они быстро ответят. Не нужно искать носителей уникальных знаний или писать руководителю и ждать, пока он доберется до вопроса.

Чтобы сформировать такую культуру, потребуется настойчивость и терпение. Но результаты того стоят.

 

Валидация продуктовых инициатив — чтобы дать ресурсы перспективным идеям

Все идеи в компании должны проходить одинаковый процесс оценки и защиты — даже если их предлагает директор. Только так получится не тратить ресурсы на неэффективные идеи и дать поддержку стоящим проектам.

В Авито команда может предложить любую идею комитету из ответственных лиц. Если идея покажется привлекательной, ей дадут зеленый свет и ресурсы. Команда подберет решение, обоснует его — и еще раз пройдет защиту.

Это похоже на раунды привлечения инвестиций: сначала под идею, потом под MVP и поиск product-market fit и так далее. Всего в нашем процессе валидации 4 уровня, у каждого свои сроки и метрики успеха. По итогам каждого этапа мы можем объективно решить, стоит ли тратить ресурсы на проект.

 

Разработка продуктов на основе дизайн-мышления — чтобы делать то, что важно для пользователей

Дизайн-мышление начинается с изучения потребностей клиентов. Потом мы генерируем идеи, создаем прототипы, тестируем их на пользователях и дорабатываем на основе обратной связи. Так получается делать востребованные продукты.

Мы используем фреймворк «Двойной бриллиант» — он помогает структурировать процесс решения сложных проблем. А еще это, пожалуй, самая известная и популярная визуализация процесса проектирования. Она выглядит как два ромба — или бриллианта. Вот что они значат:



Первый бриллиант — определение проблемы:

Исследование. На этом этапе команда исследует широкий спектр идей. Основная задача — понять пользователей, контекст и потенциальные проблемы.

Определение. После исследования команда фокусируется на выявлении критических проблем, которые стоит решить.

Второй бриллиант — решение проблемы:

Разработка. Начинается генерация различных идей: мы придумываем, как вообще можно решить выявленную проблему.

Реализация. Команда выбирает перспективные идеи. Готовит и тестирует прототипы, чтобы определить, какие из них решают проблему наилучшим образом.

Фреймворк направлен на то, чтобы разобраться в проблеме, прежде чем искать решения. Это помогает удостовериться, что команда работает над правильными вопросами, а не тратит время на решение чего-то несуществующего.

 

Формализованный процесс оценки кандидатов — чтобы брать в команду лучших

Нам важно находить сотрудников, которые поддержат нашу культуру и смогут внести весомый вклад в результат, а не просто будут красноречиво себя презентовать. Поэтому к оценке компетенций мы подходим основательно.

Мы оцениваем кандидата в пять этапов. Смотрим на экспертизу, знания, hard и soft skills. После каждой секции собеседующие ставят оценку от 1 до 5 и пишут краткое заключение — все фиксируется во внутренней системе по найму. В итоге получается быстро собрать отзывы и принять решение.

В этой системе нет лишней бюрократии — на практике все работает как отлаженный механизм. Он позволяет объективно оценивать кандидатов и работать только с теми, кто точно нам подходит. Кандидаты это тоже ценят, ведь они понимают этапы и сроки отбора.

 

Итого: как пять правил помогают нам строить систему

В отличие от профессиональных спортсменов, у нашей команды намного больше шансов проявить себя. Но лучшие практики мы все равно заимствуем у тех, для кого дисциплина — это фундамент. Поэтому строим систему, а не надеемся на случай. Руководитель формирует команду и создает среду. Команда в этих условиях делает то, что важно для пользователя и для компании. Руководитель при этом не тормозит процессы, а занимается задачами, для которых его экспертиза особенно ценна.

Создание процессов требует времени, но только благодаря налаженной системе достижение цели из случайной удачи превращается в неизбежный результат.