Представительство отеля по продажам: как иностранный тренд локализовался в России
Представительство отеля по продажам — международная практика, суть которой заключается в назначении сторонней компании представителем отеля по продажам на ключевом для него рынке. Это форма не похожа на управление гостиницей, отельную франшизу и тем более на услуги тревел-агентства. В чем ее суть и почему она так востребована сегодня?
Гостиничный бизнес, как и большинство других индустрий, разделяет свою деятельность на два условных блока: операционный и коммерческий. «Операционка» в отелях — это все, что связано с обслуживанием гостей, качеством и уровнем пребывания, а также с их желанием вернуться в этот отель. Грубо говоря, «операционка» ответственна за гостя с того момента, как он ступил на порог отеля.
А вот за то, чтобы этот гость выбрал именно этот отель (а зачастую город или страну), отвечает коммерческий блок. В него входит не только отдел продаж, работающий с B2B-сегментом, но и отдел по оптимизации дохода (revenue), который отвечает за ценообразование и за то, чтобы на одном и том же номере в разные периоды времени отель смог зарабатывать больше, а также маркетологи (включая интернет-маркетологов) и PR-специалисты.
Каждый отель имеет свою специфику. Это не только его звездность и количество номеров, но и тип отеля, его локация, набор услуг, помещений и еще более 20 факторов. Исходя из них, отель понимает, кто является его целевой аудиторией, где она находится, а также решает, как он будет до этой аудитории доносить свои ключевые сообщения.
Для заполняемости отеля и продажи его услуг важно B2B-сотрудничество (с туроператорами, турагентствами, корпоративными клиентами с их головными офисами, агентствами по организации мероприятий, частными тревел-советниками и пр.). Практика показывает, что в 90% случаев лица, принимающие решения о таком сотрудничестве, находятся в столице страны, а не там, где отель расположен. Региональный клиент однозначно есть везде, но объем его продаж зачастую несравним с федеральным.
B2B-продажи в отелях во всем мире — дело «ручное». Как и 30 лет назад, так и сегодня важно установление «теплых» прямых отношений: в мессенджерах всегда можно решить проблему, если с твоим коллегой или туристом в отеле что-то пошло не так.
Мировые гостиничные сети для налаживания этих самых отношений в каждой столице страны присутствия открывают так называемые GSO (Global Sales Office). Наша страна не исключение. Еще несколько лет назад у нас были открыты GSO Hilton, Marriott, Radisson, Accor и других мастодонтов отельного бизнеса. Именно эти GSO по всему миру выстраивают лояльные отношения к бренду, проецируя их на любой отель, в него входящий. Вот и получается, что, когда отель попадает под управление бренда, он автоматом получает эту лояльность без вложений своего времени. Также управляемый брендом отель может участвовать в глобальных тендерах на корпоративные размещения, так называемые RFP (Request for Partnership), которые рассматривают только партнеров, имеющих объекты сразу в нескольких городах или странах. Классно? Однозначно. При этом, уходя под бренд, многие отели теряют свою «идентичность», становясь «сетевиками», где номера, выражаясь языком туристов, являются «copy paste». Иногда, проснувшись в сетевом отеле, даже не сразу поймешь, в каком городе находишься. В большинстве случаев это происходит с часто путешествующими туристами или командировочными.
Каждый собственник гостиницы сам выбирает путь своего развития. Так уж получается, что в России отель для инвесторов как «второй ребенок». Нет, это не означает, что они не хотят, чтобы он был финансово эффективным. Наоборот, очень даже хотят. Но терять свою уникальность, задумку, мечту детства в большинстве случаев не готовы. А значит, работать с сетевым оператором они не смогут.
Кроме коммерческого блока, иностранные операторы закрывают и операционную часть, максимально стандартизируя все — от приветствия на стойке приема и размещения до граммовки сосисок, которые подадут на завтрак. Это очень нравится многим иностранным инвесторам, ведь для них 1000 или даже 2000 номеров во владении — это только бизнес: стены и мебель, ну и регулярные цифры в отчетах. Но с этим опять же не согласен российский инвестор. «Каждый гость должен быть счастлив любой ценой», — слышу я регулярно по всей стране на проектах консалтинга. И, что самое интересное, у каждого собственника в России рецепт счастья свой. Пригласив консультанта или просто наняв на работу человека с опытом, российские собственники научились самостоятельно справляться с операционным блоком не хуже, а зачастую и лучше иностранных операторов. Взять, например, WeFamilyGroup, где идейный вдохновитель и совладелица Марина Старчикова в каждый из пяти своих отелей вложила столько души, что, приезжая, ты однозначно понимаешь — мне тут рады. При этом ни один из ее отелей не находится в стороннем управлении. Или prevent аge-курорт «Первая Линия. Health Care Resort» в Комарово Ленинградской области — место не только визионер well-being, но и на протяжении последних пяти лет демонстрирует чудеса уровня сервиса, что подтверждается большой долей возвращающихся гостей. Опять же произошло это благодаря основателю и идеологу курорта Марии Грудиной, которая по сей день продолжает развивать prevent age в России, оставаясь примером для всей курортно-оздоровительной отрасли. И таких кейсов в нашей стране очень много.
А вот с коммерческим блоком у владельцев индивидуальных отелей дела обстоят куда хуже. И так во всем мире. Ведь центр принятия решений расположен в одном городе, а отелей много по всей стране. А это значит, что самостоятельно наладить отношения, о которых так беспокоятся сети, очень затруднительно.
За рубежом это поняли еще в 70-е годы, когда индивидуальные отели инвестировали баснословные суммы в собственные отделы продаж, обеспечивая им еженедельные командировки и оплачивая счета за телефонные переговоры. Тогда зародились первые представительства по продажам. Компания из Нью-Йорка, где сосредоточен американский бизнес, предложила от имени отеля регулярно встречаться с B2B-клиентами, искать новых, помогать с глобальным тендерами, быть всегда на связи и тем самым повышать загрузку конкретно представляемого ей отеля. При этом компания не брала никакого процента с приведенных клиентов (как делают тревел-агентства), а выставляла фиксированную абонентскую плату, включавшую определенный набор активностей. По сути, они были сотрудниками отеля, просто находящимися в другом городе и имеющими конкретный функционал. После отельные финансисты поняли, что такая компания гораздо выгоднее штатного сотрудника: работает без отпусков и больничных, не требует оплаты трудовых и пенсионных пособий и делает за отель самую тяжелую работу — занимается проактивными продажами.
Формат представительства быстро набирал обороты, и уже в 80-х отели, расположенные в бизнес-столицах, также начали нанимать себе представительства, но уже в других странах, поскольку у каждого отеля всегда есть микс клиентов. Взять пример китайского отеля LN Garden Guangzhou. В топ-5 гостей по национальностям входят американцы, европейцы, русские. А почему они приехали именно в этот отель? Потому что у LN Garden есть представительства по продажам во всех этих странах.
Этот вид бизнеса пришел и в современную Россию. В 2000-х в стране работал ряд представительств, которые помогали иностранным отелям увеличивать поток гостей из России. И даже сегодня тренд развивается. Отели из Турции (например, CVK Park Bosphorus Istanbul), ОАЭ, Мальдив и еще десятки стран ежедневно «бьются» за российского гостя.
Работает ли модель с отелями в регионах России? Первой компанией в России, которая предложила представительство отелей по продажам в Москве, была SEA Company. В 2013 году компания запустила такой сервис и для внутреннего туризма, анонсируя свою деятельность как альтернативу в управлении гостиничным бизнесом. Но в те годы лишь малая часть инвесторов понимала, что это такое и зачем, да и внутренний туризм 2013 года — это нечто иное, нежели сейчас. Конечно, были и продвинутые отели, как Бутик-отель «39» в Ростове-на-Дону, отель «Коринтия Санкт-Петербург» и даже агротуристический комплекс «Богдарня» во Владимирской области, которые сразу осознали все преимущества и наняли себе компанию-представительство.
Сегодня положение гостиничного бизнеса сильно изменилось: международные отельные операторы уже даже не опция при выборе, российские УК не всем подходят, вложенные в пандемию деньги многих инвесторов обретают свое материальное выражение, превращаясь в отели и курорты. «Второй ребенок» рождается практически каждый месяц и уже хочет кушать. Поэтому инвесторы активнее стали нанимать представительства по продажам, чтобы не оставить свое детище «голодным» в быстроразвивающейся отрасли, хоть и со все еще скромной долей в ВВП, но с большой перспективой, а главное — надеждой. Не было бы счастья, да несчастье помогло, говорится в старинной поговорке. Кажется, для развития внутреннего туризма мировой опыт очень пригодится.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Гостиничный бизнес, как и большинство других индустрий, разделяет свою деятельность на два условных блока: операционный и коммерческий. «Операционка» в отелях — это все, что связано с обслуживанием гостей, качеством и уровнем пребывания, а также с их желанием вернуться в этот отель. Грубо говоря, «операционка» ответственна за гостя с того момента, как он ступил на порог отеля.
А вот за то, чтобы этот гость выбрал именно этот отель (а зачастую город или страну), отвечает коммерческий блок. В него входит не только отдел продаж, работающий с B2B-сегментом, но и отдел по оптимизации дохода (revenue), который отвечает за ценообразование и за то, чтобы на одном и том же номере в разные периоды времени отель смог зарабатывать больше, а также маркетологи (включая интернет-маркетологов) и PR-специалисты.
Каждый отель имеет свою специфику. Это не только его звездность и количество номеров, но и тип отеля, его локация, набор услуг, помещений и еще более 20 факторов. Исходя из них, отель понимает, кто является его целевой аудиторией, где она находится, а также решает, как он будет до этой аудитории доносить свои ключевые сообщения.
Для заполняемости отеля и продажи его услуг важно B2B-сотрудничество (с туроператорами, турагентствами, корпоративными клиентами с их головными офисами, агентствами по организации мероприятий, частными тревел-советниками и пр.). Практика показывает, что в 90% случаев лица, принимающие решения о таком сотрудничестве, находятся в столице страны, а не там, где отель расположен. Региональный клиент однозначно есть везде, но объем его продаж зачастую несравним с федеральным.
Ручное дело
B2B-продажи в отелях во всем мире — дело «ручное». Как и 30 лет назад, так и сегодня важно установление «теплых» прямых отношений: в мессенджерах всегда можно решить проблему, если с твоим коллегой или туристом в отеле что-то пошло не так.
Мировые гостиничные сети для налаживания этих самых отношений в каждой столице страны присутствия открывают так называемые GSO (Global Sales Office). Наша страна не исключение. Еще несколько лет назад у нас были открыты GSO Hilton, Marriott, Radisson, Accor и других мастодонтов отельного бизнеса. Именно эти GSO по всему миру выстраивают лояльные отношения к бренду, проецируя их на любой отель, в него входящий. Вот и получается, что, когда отель попадает под управление бренда, он автоматом получает эту лояльность без вложений своего времени. Также управляемый брендом отель может участвовать в глобальных тендерах на корпоративные размещения, так называемые RFP (Request for Partnership), которые рассматривают только партнеров, имеющих объекты сразу в нескольких городах или странах. Классно? Однозначно. При этом, уходя под бренд, многие отели теряют свою «идентичность», становясь «сетевиками», где номера, выражаясь языком туристов, являются «copy paste». Иногда, проснувшись в сетевом отеле, даже не сразу поймешь, в каком городе находишься. В большинстве случаев это происходит с часто путешествующими туристами или командировочными.
Каждый собственник гостиницы сам выбирает путь своего развития. Так уж получается, что в России отель для инвесторов как «второй ребенок». Нет, это не означает, что они не хотят, чтобы он был финансово эффективным. Наоборот, очень даже хотят. Но терять свою уникальность, задумку, мечту детства в большинстве случаев не готовы. А значит, работать с сетевым оператором они не смогут.
Кроме коммерческого блока, иностранные операторы закрывают и операционную часть, максимально стандартизируя все — от приветствия на стойке приема и размещения до граммовки сосисок, которые подадут на завтрак. Это очень нравится многим иностранным инвесторам, ведь для них 1000 или даже 2000 номеров во владении — это только бизнес: стены и мебель, ну и регулярные цифры в отчетах. Но с этим опять же не согласен российский инвестор. «Каждый гость должен быть счастлив любой ценой», — слышу я регулярно по всей стране на проектах консалтинга. И, что самое интересное, у каждого собственника в России рецепт счастья свой. Пригласив консультанта или просто наняв на работу человека с опытом, российские собственники научились самостоятельно справляться с операционным блоком не хуже, а зачастую и лучше иностранных операторов. Взять, например, WeFamilyGroup, где идейный вдохновитель и совладелица Марина Старчикова в каждый из пяти своих отелей вложила столько души, что, приезжая, ты однозначно понимаешь — мне тут рады. При этом ни один из ее отелей не находится в стороннем управлении. Или prevent аge-курорт «Первая Линия. Health Care Resort» в Комарово Ленинградской области — место не только визионер well-being, но и на протяжении последних пяти лет демонстрирует чудеса уровня сервиса, что подтверждается большой долей возвращающихся гостей. Опять же произошло это благодаря основателю и идеологу курорта Марии Грудиной, которая по сей день продолжает развивать prevent age в России, оставаясь примером для всей курортно-оздоровительной отрасли. И таких кейсов в нашей стране очень много.
Продажи на месте
А вот с коммерческим блоком у владельцев индивидуальных отелей дела обстоят куда хуже. И так во всем мире. Ведь центр принятия решений расположен в одном городе, а отелей много по всей стране. А это значит, что самостоятельно наладить отношения, о которых так беспокоятся сети, очень затруднительно.
За рубежом это поняли еще в 70-е годы, когда индивидуальные отели инвестировали баснословные суммы в собственные отделы продаж, обеспечивая им еженедельные командировки и оплачивая счета за телефонные переговоры. Тогда зародились первые представительства по продажам. Компания из Нью-Йорка, где сосредоточен американский бизнес, предложила от имени отеля регулярно встречаться с B2B-клиентами, искать новых, помогать с глобальным тендерами, быть всегда на связи и тем самым повышать загрузку конкретно представляемого ей отеля. При этом компания не брала никакого процента с приведенных клиентов (как делают тревел-агентства), а выставляла фиксированную абонентскую плату, включавшую определенный набор активностей. По сути, они были сотрудниками отеля, просто находящимися в другом городе и имеющими конкретный функционал. После отельные финансисты поняли, что такая компания гораздо выгоднее штатного сотрудника: работает без отпусков и больничных, не требует оплаты трудовых и пенсионных пособий и делает за отель самую тяжелую работу — занимается проактивными продажами.
Формат представительства быстро набирал обороты, и уже в 80-х отели, расположенные в бизнес-столицах, также начали нанимать себе представительства, но уже в других странах, поскольку у каждого отеля всегда есть микс клиентов. Взять пример китайского отеля LN Garden Guangzhou. В топ-5 гостей по национальностям входят американцы, европейцы, русские. А почему они приехали именно в этот отель? Потому что у LN Garden есть представительства по продажам во всех этих странах.
Этот вид бизнеса пришел и в современную Россию. В 2000-х в стране работал ряд представительств, которые помогали иностранным отелям увеличивать поток гостей из России. И даже сегодня тренд развивается. Отели из Турции (например, CVK Park Bosphorus Istanbul), ОАЭ, Мальдив и еще десятки стран ежедневно «бьются» за российского гостя.
Российский опыт
Работает ли модель с отелями в регионах России? Первой компанией в России, которая предложила представительство отелей по продажам в Москве, была SEA Company. В 2013 году компания запустила такой сервис и для внутреннего туризма, анонсируя свою деятельность как альтернативу в управлении гостиничным бизнесом. Но в те годы лишь малая часть инвесторов понимала, что это такое и зачем, да и внутренний туризм 2013 года — это нечто иное, нежели сейчас. Конечно, были и продвинутые отели, как Бутик-отель «39» в Ростове-на-Дону, отель «Коринтия Санкт-Петербург» и даже агротуристический комплекс «Богдарня» во Владимирской области, которые сразу осознали все преимущества и наняли себе компанию-представительство.
Сегодня положение гостиничного бизнеса сильно изменилось: международные отельные операторы уже даже не опция при выборе, российские УК не всем подходят, вложенные в пандемию деньги многих инвесторов обретают свое материальное выражение, превращаясь в отели и курорты. «Второй ребенок» рождается практически каждый месяц и уже хочет кушать. Поэтому инвесторы активнее стали нанимать представительства по продажам, чтобы не оставить свое детище «голодным» в быстроразвивающейся отрасли, хоть и со все еще скромной долей в ВВП, но с большой перспективой, а главное — надеждой. Не было бы счастья, да несчастье помогло, говорится в старинной поговорке. Кажется, для развития внутреннего туризма мировой опыт очень пригодится.
