Как IT-сотрудники профессионально развиваются в банке «Уралсиб»
В Блоке банковских технологий банка (ББТ) «Уралсиб» используется собственная система производственного учета. Процесс учета фактических трудозатрат стандартизирован и не отнимает много времени у исполнителей.
Система позволяет отслеживать процесс реализации, определять ответственных, планировать и учитывать фактические трудозатраты, согласовывать стоимость реализации. В ней используются три уровня объектов: проект, задача, наряд. На уровне проекта работают проектные менеджеры (МП), задачи — ресурсные лидеры (РЛ), наряда — исполнители. Каждый из них работает с определенными параметрами/атрибутами данных объектов. МП и РЛ ставят задачи, исполнители отражают в нарядах результаты и фактическую длительность затраченного времени, добавляют всю эксплуатационную документацию. Построение аналитических отчетов и метрик делается на кубах в FineBI. Благодаря системе трансформации заказчик может планировать свои расходы и приоритизировать инициативы. Перед началом работ заказчик согласовывает их стоимость, рассчитанную на прогнозируемых трудозатратах и фиксированных ставках.
В работе с сотрудниками используются три метрики. Первая — доступное рабочее время, суммарно составляющее 220 рабочих дней в году по всем специалистам. Вторая метрика — 180 проектных дней, которые middle-специалисты ББТ тратят на результативное выполнение задач заказчиков. Проектная выработка ниже доступной в связи с тем, что у сотрудников разные профессиональные компетенции: от junior ожидается 144 дня, от middle —180, а от senior — 216 проектных дней. Это источник дохода и покрытия затрат Блока банковских технологий. Коммерческая выработка оказывается ниже проектной из-за наличия полезных работ, неоплачиваемых заказчиком.
Каждый сотрудник ББТ имеет норму проектной выработки — количество проектных дней, которые он должен закрывать ежемесячно по заключенным контрактам. Если он перевыполняет план, это напрямую влияет на его премию, что создает стимул выполнять задачи быстрее и «зарабатывать» больше проектных дней.
Сотрудники научились четко отслеживать и фиксировать свои трудозатраты, а также планировать их при согласовании c заказчиками. Это позволило снизить разрыв между проектной и коммерческой выработками и, как следствие, увеличить доход ББТ.
Важное изменение работы Блока коснулось профессионального роста сотрудников. Мы в ББТ заинтересованы в создании понятных для сотрудников треков развития и изменений, в связи с чем была разработана матрица компетенций. Она состоит из 5 уровней: от junior до senior, и 5-й уровень — это эксперт. Матрица может прирастать новыми компетенциями, неактуальные навыки могут исключаться. В случае необходимости получения исключительных новых знаний для подтверждения своего уровня компетенций сотруднику дается 6 месяцев грэйс-периода, чтобы их приобрести и подтвердить. Добавление новых компетенций проходит по мере необходимости, а исключения бывают раз в год. У менеджеров есть своя матрица, но в ней больше узкоспециальных менеджерских компетенций, чем общепрофессиональных.
Ресурсный руководитель вместе с сотрудником составляет персональный план, направленный на развитие компетенций, который должен быть выполнен сотрудником в срок от 6 до 12 месяцев. Ежеквартально оценивается прогресс выполнения плана: полученные знания, умения и навыки, подтвержденные работами. По итогам квартала оценивается выполнение плана по реально сделанной работе. По мере роста компетенций и связанного с этим увеличения выработки сотрудник вправе претендовать на следующий грейд. Возможно понижение уровня, если компетенции сотрудника становятся неактуальными, а новых компетенций за грэйс-период он не приобрел.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Система позволяет отслеживать процесс реализации, определять ответственных, планировать и учитывать фактические трудозатраты, согласовывать стоимость реализации. В ней используются три уровня объектов: проект, задача, наряд. На уровне проекта работают проектные менеджеры (МП), задачи — ресурсные лидеры (РЛ), наряда — исполнители. Каждый из них работает с определенными параметрами/атрибутами данных объектов. МП и РЛ ставят задачи, исполнители отражают в нарядах результаты и фактическую длительность затраченного времени, добавляют всю эксплуатационную документацию. Построение аналитических отчетов и метрик делается на кубах в FineBI. Благодаря системе трансформации заказчик может планировать свои расходы и приоритизировать инициативы. Перед началом работ заказчик согласовывает их стоимость, рассчитанную на прогнозируемых трудозатратах и фиксированных ставках.
В работе с сотрудниками используются три метрики. Первая — доступное рабочее время, суммарно составляющее 220 рабочих дней в году по всем специалистам. Вторая метрика — 180 проектных дней, которые middle-специалисты ББТ тратят на результативное выполнение задач заказчиков. Проектная выработка ниже доступной в связи с тем, что у сотрудников разные профессиональные компетенции: от junior ожидается 144 дня, от middle —180, а от senior — 216 проектных дней. Это источник дохода и покрытия затрат Блока банковских технологий. Коммерческая выработка оказывается ниже проектной из-за наличия полезных работ, неоплачиваемых заказчиком.
Каждый сотрудник ББТ имеет норму проектной выработки — количество проектных дней, которые он должен закрывать ежемесячно по заключенным контрактам. Если он перевыполняет план, это напрямую влияет на его премию, что создает стимул выполнять задачи быстрее и «зарабатывать» больше проектных дней.
Сотрудники научились четко отслеживать и фиксировать свои трудозатраты, а также планировать их при согласовании c заказчиками. Это позволило снизить разрыв между проектной и коммерческой выработками и, как следствие, увеличить доход ББТ.
Важное изменение работы Блока коснулось профессионального роста сотрудников. Мы в ББТ заинтересованы в создании понятных для сотрудников треков развития и изменений, в связи с чем была разработана матрица компетенций. Она состоит из 5 уровней: от junior до senior, и 5-й уровень — это эксперт. Матрица может прирастать новыми компетенциями, неактуальные навыки могут исключаться. В случае необходимости получения исключительных новых знаний для подтверждения своего уровня компетенций сотруднику дается 6 месяцев грэйс-периода, чтобы их приобрести и подтвердить. Добавление новых компетенций проходит по мере необходимости, а исключения бывают раз в год. У менеджеров есть своя матрица, но в ней больше узкоспециальных менеджерских компетенций, чем общепрофессиональных.
Ресурсный руководитель вместе с сотрудником составляет персональный план, направленный на развитие компетенций, который должен быть выполнен сотрудником в срок от 6 до 12 месяцев. Ежеквартально оценивается прогресс выполнения плана: полученные знания, умения и навыки, подтвержденные работами. По итогам квартала оценивается выполнение плана по реально сделанной работе. По мере роста компетенций и связанного с этим увеличения выработки сотрудник вправе претендовать на следующий грейд. Возможно понижение уровня, если компетенции сотрудника становятся неактуальными, а новых компетенций за грэйс-период он не приобрел.
