Растить внутренних предпринимателей: как МТС использует продуктовый подход для развития экосистемы
Продуктовый подход — один из самых эффективных способов организации работы в бизнесе. В отличие от проектного подхода, когда перед командой стоит задача реализовать конкретный функционал в обозначенные сроки, продуктовый подход позволяет решать главное противоречие в бизнесе: как реализовать ценность для компании через реализацию ценности для клиента. Поэтому в основе продуктового подхода находится клиент, его потребности, боли и радости.
Как и в научном методе, который использует гипотезы и эксперименты для поиска объективных фактов, продуктовый подход дает возможность быстро и точно определять реальную потребность клиента и находить решения, улучшающие жизнь пользователя. Неудивительно, что одни из самых активных сторонников продуктового подхода — экосистемы, которые, с одной стороны, должны всегда держать клиента в фокусе своего внимания, а с другой — предлагать ему новые решения.
Продуктовый подход получил новый импульс благодаря быстрому изменению рынков, среды, потребностей пользователей, появлению новых вызовов и необходимости создавать российские аналоги продуктов и сервисов, которые как минимум не должны уступать по качеству.
Время значимого роста телеком-компаний закончилось, когда уровень проникновения мобильной связи в России перешагнул 200%, а голосовой трафик начал снижаться из-за перехода пользователей в мессенджеры. В этот период одним из главных инструментов развития бизнеса стало открытие новых направлений, обогащающих и улучшающих клиентский опыт и предполагающих новые источники роста ценности для клиента, тем самым наращивая средний чек и время жизни клиента с нашей компанией.
В телеком-бизнесе традиционно преобладали инфраструктурные проекты, например обеспечение населенного пункта сетью. Эта задача решается стандартной последовательностью проектных шагов: закупить оборудование, определить точку для базовой станции, проложить коммуникации, наладить обслуживание. Подобный проектный подход прекрасно работает, когда нужно создать типовое решение.
Сложности возникают при необходимости построить «рядом» с основным бизнесом совершенно новое, на первый взгляд не связанное с ним направление, например онлайн-кинотеатр или облачный сервис. В этом случае нужен принципиально другой способ управления проектом, дающий возможность быстро реагировать на изменения рынка, находить действительно нужные решения для клиентов.
В IT-индустрии продуктовый подход много лет применялся при создании программного обеспечения, поэтому некоторые крупные российские игроки с момента зарождения формировались как продуктовые. МТС начала разработку сложных IT-продуктов и активное инвестирование в развивающиеся проекты в 2017 году. Именно тогда стало понятно, что пришло время полностью перестроить процессы управления. Этот переход не был простым: в отличие от стартапа зрелой компании важно было держать в особом фокусе потребности существующих клиентов телекома, экономику и бренд.
Особенности организации деятельности инфраструктурных компаний не всегда подходят для разработки новых решений. Когда вы строите очередную базовую станцию или подключаете B2B-клиента к сотовой сети — процесс понятен и отлажен. У вас есть специалисты, которые ведут свой участок проекта: одни делают договор, другие выезжают на место и устанавливают технику, третьи настраивают софт, четвертые продают все клиенту. Программисты получают подробное ТЗ на весь проект и работают строго по нему.
Продуктовый подход меняет взгляд на управление, помогая сосредоточиться на самом главном — удовлетворении потребностей клиентов в балансе с потребностью бизнеса. Это возможно, когда при работе с конкретным продуктом компания держит в приоритете задачу поиска и реализации ценности для потребителя.
Короткие итерации, ориентация на обратную связь пользователей, анализ каждого этапа работы позволяют не зацикливаться на реализации функционала и оперативно корректировать работу продуктовой команды под потребности клиента.
Используя гибкую разработку, удается получить результат, отвечающий запросам потребителей с минимальными затратами ресурсов.
Не имеет значения, разработкой какого продукта вы занимаетесь. Пакет сока, концерт любимой группы, учебная программа — все это продукты, которые приносят ценность потребителям.
Одной из главных задач продуктовой трансформации является межкомандное взаимодействие в комплексных продуктах, так как многие из них несут ценность для клиента совместно, а не по отдельности.
Во время разработки нового продукта возникает высокая степень неопределенности, в том числе из-за насыщения рынка все большим количеством решений, которая требует внедрения новых способов ведения команды. Здесь необходим предпринимательский подход: увидеть потребность, действовать только там, где рыночные условия благоприятны, находить и реализовывать точки роста, на разнице доходов и расходов получать прибыль.
Прежде чем начать работу, продуктовая команда формулирует видение и стратегию, создает продуктовые гипотезы, тестирование которых помогает ответить на вопросы: какую потребность каких конкретно пользователей может решить мой продукт? можем ли мы решить эту потребность так, как хочет этого клиент и будет ли он за это платить? какое уникальное предложение относительно прямых и косвенных конкурентов мы можем предложить и какова будет их реакция?
Без постоянного поиска релевантных пользователям решений через проверку гипотез существует большая вероятность, что вложенные ресурсы будут потрачены впустую, например, по данным аналитического агентства CB Insights, 35% стартапов закрывается просто из-за отсутствия спроса на продукт, который они предлагают пользователям, при этом, по данным международного совета по системной инженерии INCOSE, стоимость исправления ошибки в зависимости от стадии жизненного цикла возрастает в сотни раз. Своевременный поиск и реализация релевантных решений защищает как минимум от банальных ошибок, а как максимум дает конкурентное преимущество. Проверка гипотез может проводиться как качественными методами, например с помощью глубинных интервью, так и количественными, например с помощью веб-аналитики, a/b-тестов или анкетирования пользователей.
80–90% продуктовых гипотез окажутся неудачными, и это хорошо, потому что таким образом бизнес расстается с неудачными идеями путем малых потерь. Многие продуктовые команды негативно относятся к неуспешным гипотезам, но если подходить к этому как к отсеву наиболее неподходящих вариантов, то все становится на свои места. Важно не бояться ошибаться, потому что ошибки неизбежны. Но неудача не означает, что проект провален, наоборот, благодаря неудаче становится понятно, какие действия будут полезны, а какие нет.
В МТС принятие культуры неудач шло небыстро, приходилось преодолевать внутреннее сопротивление среды, которая привыкла работать по традиционным стандартам. Даже руководителям, которые прекрасно понимали, что без продуктового подхода дальнейшее развитие компании невозможно, было очень тяжело.
У каждого продукта есть период, после которого нужно пристально на него посмотреть, чтобы понять, стоит ли он новых инвестиций. МТС пришлось в разное время закрыть около 50–60% разрабатываемых продуктов. Мы отказались от таких направлений экосистемы, как транспорт («МТС Такси») и образование (Smart University).
Важно отметить, что продуктовая культура не заканчивается на реализации продуктового подхода и проверке гипотез. Необходимо синхронизировать различные процессы и подходы внутри компании, обучать сотрудников и интегрировать знания в работу, создавать новые горизонтальные связи для поддержки и развития принципов и общих ценностей.
Продуктовый подход подразумевает, что продукт будет непрерывно и интенсивно развиваться, адаптируясь к меняющимся условиям внешней среды. Это значит, что над ним в постоянном режиме должна работать слаженная полнофункциональная команда, закрепленная за продуктом на весь период его существования. В любой момент времени может потребоваться каждый специалист, обрабатывающий поток задач по развитию продукта.
Управлять взаимодействиями и создавать необходимую синхронизацию между различными функциями продуктовой команды, учитывать возможности разработки, интересы бизнеса и потребности пользователей — достаточно сложный и комплексный процесс, который требует значительного внимания, экспертизы и понимания предметной области. Для этого важно в компании найти человека, который будет единолично сфокусирован на этой задаче, то есть исполнять роль владельца продукта (product owner). Это не проектный менеджер, который делит свое время между несколькими проектами, а человек, который живет своим продуктом.
Весь масштаб этой деятельности можно увидеть во фреймворке Product Management Triangle.
В течение одного дня продакту может потребоваться комментировать работу дизайнера, помочь разработчикам найти решение для реализации фичи, детализировать контракт с юристами, согласовать дорожную карту с топ-менеджментом и т. д. В таком потоке особенно важно сохранять фокус на действительно важном, поэтому на нем лежит функция по приоритизации задач команды.
А в экосистеме product owner должен думать еще и о том, как интегрировать свой продукт в прочие продукты экосистемы. Например, чтобы подписчик МТС Premium мог посмотреть фильм на KION по только что прочитанной в «Строках» книге или потратить в МТС Live кешбэк, полученный за бронирование отеля в МТС Travel.
Такой широкий круг навыков и компетенций может показаться пугающим, зато, как правило, владельцы продуктов, помимо зарплаты и премий, включены в программу дополнительной мотивации, которая привязана к показателям успешности развития продукта. То есть, по сути, владельцы продукта — это предприниматели, стартаперы внутри большой корпорации.
Безусловно, работа с такими командами требует внедрения определенной методологии и порядка взаимодействия, особенно при росте масштаба и количества сущностей. Внутри и среди команд мы внедряем гибкие методологии и кросс-командное взаимодействие с использованием определенных технологических и организационных фреймворков (Agile, Safe, QBR, контракт, inner-source, Jira, Confluence — далеко не полный список инструментов). Product owner на регулярной основе получает контакт с топ-менеджментом компании, защищает результаты и амбиции своего продукта на специально выделенной площадке. На этом регулярном интервью с руководством, где обсуждаются выделение и увеличение ресурсов, реакции на рыночные риски и вызовы, новое развитие или пивоты продуктового направления, мы организуем важный элемент созданной системы — фасилитацию не только свободы и возможностей, но и сопутствующей ответственности владельца продукта.
Прошлый год был решающим для завершения продуктовой трансформации. Уход западных компаний стал катализатором, который помог рынку собраться, — стало понятно, что пришло время возможностей, когда все технологические компании могут выиграть, если внутренние процессы не будут тормозить их развитие.
Это еще сильнее усугубило общую проблему рынка — нехватку специалистов, умеющих работать в продуктовом подходе. В МТС приняли решение растить внутренних предпринимателей с самой первой карьерной ступени в компании. У нас действует большая программа оплачиваемых стажировок «МТС Интро», благодаря которой к нам ежегодно приходят более 500 студентов, от 40% до 60% в зависимости от направления остаются работать в компании. Чтобы переобучить людей в регионах, мы запустили программу «Лидер ON», ведь МТС — это тысячи сотрудников по всей стране, и важно, чтобы они понимали специфику продуктового подхода, независимо от близости к центральному офису. Мы запустили отдельную практическую программу «Продуктовый университет» для обучения продакт-менеджеров разного уровня, развиваем гильдию продактов МТС, которая позволяет развивать продуктовую культуру, поддерживать ценности и наших сотрудников в решении их вопросов.
Множество сложных и интересных продуктов в таких направлениях, как кибербезопасность, облачный гейминг, искусственный интеллект и др., дают компании возможность наращивать наем специалистов и предлагать им амбициозные задачи. Это привлекает в МТС по-настоящему драйвовых профессионалов с глубоким пониманием продуктов и рынка.
Задача продуктовой трансформации — создать баланс между стабильностью и инновационным развитием. Чтобы изменения касались экосистемы в целом, в МТС параллельно идет технологическая, культурная, сервисная трансформация, а также трансформация HR-бренда. На этом пути мы пришли к итоговому выводу, что продуктовый подход в чистом виде не применим в определенных моментах, поэтому мы внедряем осознанный баланс. В экосистеме есть место и для продуктового, и для проектного управления. Важно найти оптимальный подход к каждому направлению, чтобы достичь равновесия и обеспечить устойчивый рост всей компании.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Как и в научном методе, который использует гипотезы и эксперименты для поиска объективных фактов, продуктовый подход дает возможность быстро и точно определять реальную потребность клиента и находить решения, улучшающие жизнь пользователя. Неудивительно, что одни из самых активных сторонников продуктового подхода — экосистемы, которые, с одной стороны, должны всегда держать клиента в фокусе своего внимания, а с другой — предлагать ему новые решения.
Продуктовый подход получил новый импульс благодаря быстрому изменению рынков, среды, потребностей пользователей, появлению новых вызовов и необходимости создавать российские аналоги продуктов и сервисов, которые как минимум не должны уступать по качеству.
Зачем продуктовый подход телекому
Время значимого роста телеком-компаний закончилось, когда уровень проникновения мобильной связи в России перешагнул 200%, а голосовой трафик начал снижаться из-за перехода пользователей в мессенджеры. В этот период одним из главных инструментов развития бизнеса стало открытие новых направлений, обогащающих и улучшающих клиентский опыт и предполагающих новые источники роста ценности для клиента, тем самым наращивая средний чек и время жизни клиента с нашей компанией.
В телеком-бизнесе традиционно преобладали инфраструктурные проекты, например обеспечение населенного пункта сетью. Эта задача решается стандартной последовательностью проектных шагов: закупить оборудование, определить точку для базовой станции, проложить коммуникации, наладить обслуживание. Подобный проектный подход прекрасно работает, когда нужно создать типовое решение.
Сложности возникают при необходимости построить «рядом» с основным бизнесом совершенно новое, на первый взгляд не связанное с ним направление, например онлайн-кинотеатр или облачный сервис. В этом случае нужен принципиально другой способ управления проектом, дающий возможность быстро реагировать на изменения рынка, находить действительно нужные решения для клиентов.
В IT-индустрии продуктовый подход много лет применялся при создании программного обеспечения, поэтому некоторые крупные российские игроки с момента зарождения формировались как продуктовые. МТС начала разработку сложных IT-продуктов и активное инвестирование в развивающиеся проекты в 2017 году. Именно тогда стало понятно, что пришло время полностью перестроить процессы управления. Этот переход не был простым: в отличие от стартапа зрелой компании важно было держать в особом фокусе потребности существующих клиентов телекома, экономику и бренд.
Создавать ценность для клиента
Особенности организации деятельности инфраструктурных компаний не всегда подходят для разработки новых решений. Когда вы строите очередную базовую станцию или подключаете B2B-клиента к сотовой сети — процесс понятен и отлажен. У вас есть специалисты, которые ведут свой участок проекта: одни делают договор, другие выезжают на место и устанавливают технику, третьи настраивают софт, четвертые продают все клиенту. Программисты получают подробное ТЗ на весь проект и работают строго по нему.
Продуктовый подход меняет взгляд на управление, помогая сосредоточиться на самом главном — удовлетворении потребностей клиентов в балансе с потребностью бизнеса. Это возможно, когда при работе с конкретным продуктом компания держит в приоритете задачу поиска и реализации ценности для потребителя.
Короткие итерации, ориентация на обратную связь пользователей, анализ каждого этапа работы позволяют не зацикливаться на реализации функционала и оперативно корректировать работу продуктовой команды под потребности клиента.
Используя гибкую разработку, удается получить результат, отвечающий запросам потребителей с минимальными затратами ресурсов.
Не имеет значения, разработкой какого продукта вы занимаетесь. Пакет сока, концерт любимой группы, учебная программа — все это продукты, которые приносят ценность потребителям.
Одной из главных задач продуктовой трансформации является межкомандное взаимодействие в комплексных продуктах, так как многие из них несут ценность для клиента совместно, а не по отдельности.
Продуктовая культура и работа с неудачами
Во время разработки нового продукта возникает высокая степень неопределенности, в том числе из-за насыщения рынка все большим количеством решений, которая требует внедрения новых способов ведения команды. Здесь необходим предпринимательский подход: увидеть потребность, действовать только там, где рыночные условия благоприятны, находить и реализовывать точки роста, на разнице доходов и расходов получать прибыль.
Прежде чем начать работу, продуктовая команда формулирует видение и стратегию, создает продуктовые гипотезы, тестирование которых помогает ответить на вопросы: какую потребность каких конкретно пользователей может решить мой продукт? можем ли мы решить эту потребность так, как хочет этого клиент и будет ли он за это платить? какое уникальное предложение относительно прямых и косвенных конкурентов мы можем предложить и какова будет их реакция?
Без постоянного поиска релевантных пользователям решений через проверку гипотез существует большая вероятность, что вложенные ресурсы будут потрачены впустую, например, по данным аналитического агентства CB Insights, 35% стартапов закрывается просто из-за отсутствия спроса на продукт, который они предлагают пользователям, при этом, по данным международного совета по системной инженерии INCOSE, стоимость исправления ошибки в зависимости от стадии жизненного цикла возрастает в сотни раз. Своевременный поиск и реализация релевантных решений защищает как минимум от банальных ошибок, а как максимум дает конкурентное преимущество. Проверка гипотез может проводиться как качественными методами, например с помощью глубинных интервью, так и количественными, например с помощью веб-аналитики, a/b-тестов или анкетирования пользователей.
80–90% продуктовых гипотез окажутся неудачными, и это хорошо, потому что таким образом бизнес расстается с неудачными идеями путем малых потерь. Многие продуктовые команды негативно относятся к неуспешным гипотезам, но если подходить к этому как к отсеву наиболее неподходящих вариантов, то все становится на свои места. Важно не бояться ошибаться, потому что ошибки неизбежны. Но неудача не означает, что проект провален, наоборот, благодаря неудаче становится понятно, какие действия будут полезны, а какие нет.
В МТС принятие культуры неудач шло небыстро, приходилось преодолевать внутреннее сопротивление среды, которая привыкла работать по традиционным стандартам. Даже руководителям, которые прекрасно понимали, что без продуктового подхода дальнейшее развитие компании невозможно, было очень тяжело.
У каждого продукта есть период, после которого нужно пристально на него посмотреть, чтобы понять, стоит ли он новых инвестиций. МТС пришлось в разное время закрыть около 50–60% разрабатываемых продуктов. Мы отказались от таких направлений экосистемы, как транспорт («МТС Такси») и образование (Smart University).
Важно отметить, что продуктовая культура не заканчивается на реализации продуктового подхода и проверке гипотез. Необходимо синхронизировать различные процессы и подходы внутри компании, обучать сотрудников и интегрировать знания в работу, создавать новые горизонтальные связи для поддержки и развития принципов и общих ценностей.
Значимость владельца продукта
Продуктовый подход подразумевает, что продукт будет непрерывно и интенсивно развиваться, адаптируясь к меняющимся условиям внешней среды. Это значит, что над ним в постоянном режиме должна работать слаженная полнофункциональная команда, закрепленная за продуктом на весь период его существования. В любой момент времени может потребоваться каждый специалист, обрабатывающий поток задач по развитию продукта.
Управлять взаимодействиями и создавать необходимую синхронизацию между различными функциями продуктовой команды, учитывать возможности разработки, интересы бизнеса и потребности пользователей — достаточно сложный и комплексный процесс, который требует значительного внимания, экспертизы и понимания предметной области. Для этого важно в компании найти человека, который будет единолично сфокусирован на этой задаче, то есть исполнять роль владельца продукта (product owner). Это не проектный менеджер, который делит свое время между несколькими проектами, а человек, который живет своим продуктом.
Весь масштаб этой деятельности можно увидеть во фреймворке Product Management Triangle.
В течение одного дня продакту может потребоваться комментировать работу дизайнера, помочь разработчикам найти решение для реализации фичи, детализировать контракт с юристами, согласовать дорожную карту с топ-менеджментом и т. д. В таком потоке особенно важно сохранять фокус на действительно важном, поэтому на нем лежит функция по приоритизации задач команды.
А в экосистеме product owner должен думать еще и о том, как интегрировать свой продукт в прочие продукты экосистемы. Например, чтобы подписчик МТС Premium мог посмотреть фильм на KION по только что прочитанной в «Строках» книге или потратить в МТС Live кешбэк, полученный за бронирование отеля в МТС Travel.
Такой широкий круг навыков и компетенций может показаться пугающим, зато, как правило, владельцы продуктов, помимо зарплаты и премий, включены в программу дополнительной мотивации, которая привязана к показателям успешности развития продукта. То есть, по сути, владельцы продукта — это предприниматели, стартаперы внутри большой корпорации.
Безусловно, работа с такими командами требует внедрения определенной методологии и порядка взаимодействия, особенно при росте масштаба и количества сущностей. Внутри и среди команд мы внедряем гибкие методологии и кросс-командное взаимодействие с использованием определенных технологических и организационных фреймворков (Agile, Safe, QBR, контракт, inner-source, Jira, Confluence — далеко не полный список инструментов). Product owner на регулярной основе получает контакт с топ-менеджментом компании, защищает результаты и амбиции своего продукта на специально выделенной площадке. На этом регулярном интервью с руководством, где обсуждаются выделение и увеличение ресурсов, реакции на рыночные риски и вызовы, новое развитие или пивоты продуктового направления, мы организуем важный элемент созданной системы — фасилитацию не только свободы и возможностей, но и сопутствующей ответственности владельца продукта.
Где брать специалистов
Прошлый год был решающим для завершения продуктовой трансформации. Уход западных компаний стал катализатором, который помог рынку собраться, — стало понятно, что пришло время возможностей, когда все технологические компании могут выиграть, если внутренние процессы не будут тормозить их развитие.
Это еще сильнее усугубило общую проблему рынка — нехватку специалистов, умеющих работать в продуктовом подходе. В МТС приняли решение растить внутренних предпринимателей с самой первой карьерной ступени в компании. У нас действует большая программа оплачиваемых стажировок «МТС Интро», благодаря которой к нам ежегодно приходят более 500 студентов, от 40% до 60% в зависимости от направления остаются работать в компании. Чтобы переобучить людей в регионах, мы запустили программу «Лидер ON», ведь МТС — это тысячи сотрудников по всей стране, и важно, чтобы они понимали специфику продуктового подхода, независимо от близости к центральному офису. Мы запустили отдельную практическую программу «Продуктовый университет» для обучения продакт-менеджеров разного уровня, развиваем гильдию продактов МТС, которая позволяет развивать продуктовую культуру, поддерживать ценности и наших сотрудников в решении их вопросов.
Множество сложных и интересных продуктов в таких направлениях, как кибербезопасность, облачный гейминг, искусственный интеллект и др., дают компании возможность наращивать наем специалистов и предлагать им амбициозные задачи. Это привлекает в МТС по-настоящему драйвовых профессионалов с глубоким пониманием продуктов и рынка.
Найти баланс
Задача продуктовой трансформации — создать баланс между стабильностью и инновационным развитием. Чтобы изменения касались экосистемы в целом, в МТС параллельно идет технологическая, культурная, сервисная трансформация, а также трансформация HR-бренда. На этом пути мы пришли к итоговому выводу, что продуктовый подход в чистом виде не применим в определенных моментах, поэтому мы внедряем осознанный баланс. В экосистеме есть место и для продуктового, и для проектного управления. Важно найти оптимальный подход к каждому направлению, чтобы достичь равновесия и обеспечить устойчивый рост всей компании.
