Путь к прозрачности: как трансформировать IТ-подразделение банка
В 2020 году, в период моего назначения на должность руководителя IТ-подразделения, в банке от бизнес-заказчиков была получена обратная связь, что на IТ тратится много денег, а структура расходов не очень понятна. Тогда и появилась идея: радикальным образом поменять финансирование инициатив и, соответственно, делать более прозрачными расходы на IТ. В марте 2021 года Блок банковских технологий (ББТ) банка «Уралсиб» начал переход на систему P&L Change, при которой расходы Блока должны покрываться его доходами, полученными от внутренних заказчиков за выполнение работ для банка.
Для прозрачности деятельность ББТ разделили на две части: Run и Change. Run — это эксплуатация, сопровождение информационных систем и решений в заданных параметрах, обеспечение/поддержание работоспособности банка в текущих условиях с заданным уровнем доступности, требований и характеристик. Change — это изменения функционала, характеристик, уровня доступности, внесение изменений под новые требования бизнес-заказчика, которые могут быть связаны как с регуляторными инициативами, так и с бизнес-инициативами по реализации новых продуктов и услуг или изменений параметров эксплуатации систем. Действия в области Change оказывают существенное влияние на область Run.
Для области Change был применен подход «ББТ Change новый бизнес-юнит в банке». Предпосылками стали непрозрачные для получателей расходы на IТ: систематически возникали сомнения в «справедливости и прозрачности» аллокаций. Также появлялись вопросы, касающиеся дефицита/профицита бюджета/ресурсов и необходимости построения более прозрачной системы управления количеством ресурсов ББТ и удержания ключевых сотрудников. Для бизнеса была неясна отдача от вложений в IТ и длительный процесс реализации. Эти перекосы отражались в неприемлемых для заказчиков сроках реализации бизнес-инициатив.
Для начала было выстроено формирование дохода ББТ как у внешнего подрядчика: ББТ заключает контракт с внутренним заказчиком и выставляет счет за свои работы, стоимость работ записывается в доходы ББТ и расходы заказчика. Стоимость работ ББТ по задаче рассчитывается на основе прогнозируемых трудозатрат сотрудников ББТ на исполнение задачи и их цене для заказчика. Далее смета согласуется в момент инициации работы и не может быть изменена после, что зафиксировано в подписываемом контракте: это стимулирует перевыполнять план. Внутренние тарифы сотрудников ББТ рассчитаны в зависимости от выполняемой роли на основании рыночных ставок ФОТ, а также оптимально необходимых расходов на содержание сотрудников. При этом если ставка внешнего поставщика ниже ставки ББТ, то применяется ставка внешнего поставщика. И наоборот: если ставка ББТ была ниже рассчитанной, а у подрядчиков дороже, все равно применялась самая низкая ставка. В организации финансовой модели, учета прибылей и убытков (P&L) ББТ главную роль сыграла финансово-аналитическая служба (ФАС). Расходы на работы, выполненные внешним поставщиком (аутсорс), аллоцируются на заказчика по мере оплаты со стороны банка.
Также успешный переход на P&L ББТ Change стал возможен благодаря созданию механизмов реалистичной оценки стоимости реализации инициатив заказчиков. Стоимость формируется на основе трудозатрат сотрудников и их ставок. Многие трудозатраты не учитывались централизованно, так как учет был на уровне команд разработчиков. Полный учет всех работ с помощью выставления задач и отслеживания процесса в единой системе сделал подотчетным не менее 80% доступного времени сотрудников. Это серьезно повысило прозрачность: мы стали лучше понимать, на что сотрудники Блока в области Change тратят свое время. В результате была изучена «полезная» и «неполезная» работа, что привело к большему выполнению «полезной» работы и повышению точности оценки стоимости времени сотрудника. Также раньше рассчитывалась только трудоемкость реализации основных стадий инициатив, но переход на P&L ББТ Change позволил рассчитать трудоемкость всех работ по инициативе. Неучтенные работы составили до 15% от общей трудоемкости.
Благодаря новой системе трансформации заказчик может планировать свои расходы и приоритизировать инициативы. Перед началом работ заказчик согласовывает стоимость работ, рассчитанную на прогнозируемых трудозатратах и фиксированных ставках. Согласованная стоимость не может быть увеличена. Заказчик определяет приоритеты реализации своих инициатив на основе их стоимости. Оспорить выставленную стоимость можно на основе накопленных знаний о стоимости реализации своих типовых инициатив. Заказчик также видит декомпозицию трудозатрат вплоть до конкретных работ и при необходимости может запросить их обоснование. Если на рынке аналогичные работы стоят ниже, ББТ снизит стоимость до рыночной или предложит отказаться от конкретных работ.
Процесс перехода ББТ Change на P&L занял 12 месяцев. Подготовительный этап, включавший анализ идеи, проработку возможности реализации, анализ рыночных практик, прогноз экономики, занял два месяца. На подготовку к переходу, в которую вошли проработка сценария перехода, подготовка методологий, создание процессов, системы учета, обучение сотрудников, утверждение процедур согласования, ушло два с половиной месяца. Частичный переход с тестированием на выбранных подразделениях, анализом полученных результатов, калибровкой процессов, корректировкой ставок занял восемь месяцев. Полный переход ББТ на P&L затронул все подразделения ББТ Change. Следующим шагом планируем провести пилот применения новых подходов к области деятельности ББТ Run на основе внутренних контрактов с бизнес-владельцами IТ-сервисов, включающих в себя: состав и частоту/периодичность оказания услуги, объекты обслуживания, время реакции на события в рамках услуги, доступность и непрерывность услуги, а также ее стоимость и период оказания.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Для прозрачности деятельность ББТ разделили на две части: Run и Change. Run — это эксплуатация, сопровождение информационных систем и решений в заданных параметрах, обеспечение/поддержание работоспособности банка в текущих условиях с заданным уровнем доступности, требований и характеристик. Change — это изменения функционала, характеристик, уровня доступности, внесение изменений под новые требования бизнес-заказчика, которые могут быть связаны как с регуляторными инициативами, так и с бизнес-инициативами по реализации новых продуктов и услуг или изменений параметров эксплуатации систем. Действия в области Change оказывают существенное влияние на область Run.
Для области Change был применен подход «ББТ Change новый бизнес-юнит в банке». Предпосылками стали непрозрачные для получателей расходы на IТ: систематически возникали сомнения в «справедливости и прозрачности» аллокаций. Также появлялись вопросы, касающиеся дефицита/профицита бюджета/ресурсов и необходимости построения более прозрачной системы управления количеством ресурсов ББТ и удержания ключевых сотрудников. Для бизнеса была неясна отдача от вложений в IТ и длительный процесс реализации. Эти перекосы отражались в неприемлемых для заказчиков сроках реализации бизнес-инициатив.
Для начала было выстроено формирование дохода ББТ как у внешнего подрядчика: ББТ заключает контракт с внутренним заказчиком и выставляет счет за свои работы, стоимость работ записывается в доходы ББТ и расходы заказчика. Стоимость работ ББТ по задаче рассчитывается на основе прогнозируемых трудозатрат сотрудников ББТ на исполнение задачи и их цене для заказчика. Далее смета согласуется в момент инициации работы и не может быть изменена после, что зафиксировано в подписываемом контракте: это стимулирует перевыполнять план. Внутренние тарифы сотрудников ББТ рассчитаны в зависимости от выполняемой роли на основании рыночных ставок ФОТ, а также оптимально необходимых расходов на содержание сотрудников. При этом если ставка внешнего поставщика ниже ставки ББТ, то применяется ставка внешнего поставщика. И наоборот: если ставка ББТ была ниже рассчитанной, а у подрядчиков дороже, все равно применялась самая низкая ставка. В организации финансовой модели, учета прибылей и убытков (P&L) ББТ главную роль сыграла финансово-аналитическая служба (ФАС). Расходы на работы, выполненные внешним поставщиком (аутсорс), аллоцируются на заказчика по мере оплаты со стороны банка.
Также успешный переход на P&L ББТ Change стал возможен благодаря созданию механизмов реалистичной оценки стоимости реализации инициатив заказчиков. Стоимость формируется на основе трудозатрат сотрудников и их ставок. Многие трудозатраты не учитывались централизованно, так как учет был на уровне команд разработчиков. Полный учет всех работ с помощью выставления задач и отслеживания процесса в единой системе сделал подотчетным не менее 80% доступного времени сотрудников. Это серьезно повысило прозрачность: мы стали лучше понимать, на что сотрудники Блока в области Change тратят свое время. В результате была изучена «полезная» и «неполезная» работа, что привело к большему выполнению «полезной» работы и повышению точности оценки стоимости времени сотрудника. Также раньше рассчитывалась только трудоемкость реализации основных стадий инициатив, но переход на P&L ББТ Change позволил рассчитать трудоемкость всех работ по инициативе. Неучтенные работы составили до 15% от общей трудоемкости.
Благодаря новой системе трансформации заказчик может планировать свои расходы и приоритизировать инициативы. Перед началом работ заказчик согласовывает стоимость работ, рассчитанную на прогнозируемых трудозатратах и фиксированных ставках. Согласованная стоимость не может быть увеличена. Заказчик определяет приоритеты реализации своих инициатив на основе их стоимости. Оспорить выставленную стоимость можно на основе накопленных знаний о стоимости реализации своих типовых инициатив. Заказчик также видит декомпозицию трудозатрат вплоть до конкретных работ и при необходимости может запросить их обоснование. Если на рынке аналогичные работы стоят ниже, ББТ снизит стоимость до рыночной или предложит отказаться от конкретных работ.
Процесс перехода ББТ Change на P&L занял 12 месяцев. Подготовительный этап, включавший анализ идеи, проработку возможности реализации, анализ рыночных практик, прогноз экономики, занял два месяца. На подготовку к переходу, в которую вошли проработка сценария перехода, подготовка методологий, создание процессов, системы учета, обучение сотрудников, утверждение процедур согласования, ушло два с половиной месяца. Частичный переход с тестированием на выбранных подразделениях, анализом полученных результатов, калибровкой процессов, корректировкой ставок занял восемь месяцев. Полный переход ББТ на P&L затронул все подразделения ББТ Change. Следующим шагом планируем провести пилот применения новых подходов к области деятельности ББТ Run на основе внутренних контрактов с бизнес-владельцами IТ-сервисов, включающих в себя: состав и частоту/периодичность оказания услуги, объекты обслуживания, время реакции на события в рамках услуги, доступность и непрерывность услуги, а также ее стоимость и период оказания.
