В отделе бизнес-литературы любого книжного магазина вы можете найти десятки книг, посвященных управлению людьми. Можно прочитать их все и удостовериться, что основная идея менеджмента сводится к тому, что хорошее надо поощрять, плохое наказывать, и все будет чудесно. Проверенный веками метод кнута и пряника.

Сегодня, в век автоматизации, этот метод может быть даже более сложным и детализированным: автоматизированные системы подсчета и контроля выполненных KPI, личные графики, отчеты и т. д.

В теории все это должно работать хорошо. Но, как я неоднократно убеждался, на практике работает либо плохо, либо вообще никак. Собственник недоумевает: он пытается быть добрым и справедливым, а работники как ошибались, так и ошибаются. Пытается быть строгим, но справедливым, а работники… Правильно, как ошибались, так и ошибаются. Но главное — их ошибки нередко выливаются в серьезные убытки для владельца компании.

Я могу с уверенностью сказать: любому, кто хочет эффективно управлять живыми людьми (а люди в офисе, на производстве и в поле живые, как бы нам ни хотелось видеть их просто бездушными инструментами-станками-ресурсом), нужно вникать в более сложные системы, чем «хороший — люблю, плохой — не люблю» и «надо делать, как надо, а как не надо, делать не надо». Конечно, никому не хочется тратить драгоценное время, чтобы узнать, что бухгалтер не отправил вовремя квартальный отчет, потому что находится в состоянии развода. Но иногда это нужно, просто необходимо знать, чтобы решить: уволить ее сразу или дать шанс исправиться, выдав ей сертификат на поход к семейному психологу. В каких-то случаях проще применить «кнут» — и уволить под лозунгом «Личные проблемы надо решать дома» (что, в общем-то, справедливо). А в каких-то — применить «пряник» и войти в положение, если это такой хороший специалист, который помнит каждую потраченную копейку и в случае форс-мажорной необходимости (ну, вы понимаете) может проглотить не то что флешку, а полноценный жесткий диск со всеми критичными документами компании. И такой дифференцированный подход намного эффективнее, чем бездумная повальная рубка голов.

Многие руководители бизнеса начинают думать о сотруднике как об обычном станке в цеху. Этот станок начал барахлить — что вы будете делать? Вам выгодно заняться отладкой этого станка или выбросить его и купить новый? Вы ведь не переживаете, что подумает кулер? Не обидится ли на вас компьютер? Эдак каждый «поймавший звезду» станок будет считать себя конвейером, и в цеху начнется хаос.

С другой стороны, действительно хороший станок просто так на свалку не будешь выбрасывать. Нужно купить вместо него дорогой новый, подключить, наладить, обкатать, настроить, синхронизировать с остальными станками…

Так что хоть это и сложно, но руководителю бизнеса надо тратить время и силы на то, чтобы вникать в какие-то внутренние вопросы сотрудников. Включая даже развод бухгалтерши — если она реально ценный «станок». Иначе можно один за одним терять хороших специалистов. Не надо думать о мифической очереди из специалистов за дверью — далеко не факт, что нужные вам профессионалы спят и видят, как пойти сюда работать. И не факт, что ваш HR сможет быстро подобрать адекватную замену, которая будет так же хороша, как предыдущий сотрудник.

Наконец, есть ситуации, когда понятия «плохо» и «хорошо» борются аки слон с китом: например, есть хороший сотрудник. Если он хороший, он нужен компании — это бинарное простое решение. Но… он утомил весь коллектив так, что скоро можно потерять всех остальных. Значит, его надо уволить, говорит простое решение. Но за что? И как? В таких случаях HR-специалист не то чтобы бесполезен: он может попытаться собрать аттестационную комиссию для выявления несоответствия занимаемой должности. Но это время и деньги, и не факт, что все получится. А вот «спецназовец», внедренный в коллектив, сможет подружиться с таким сотрудником и аккуратно подтолкнуть к увольнению по собственному желанию ради продолжения карьеры в другом месте. Согласитесь, что подобное мягкое увольнение выходит за рамки бинарных решений.

Когда бизнес-спецназ «Амивео» работает над задачей клиента, то внедряется в самую пучину бизнеса (иногда даже инкогнито), на самые базовые участки, низовые звенья управленческой цепочки — в подразделения, отделы, склады. Мы ищем реальные и обычно не очевидные для работодателя причины ненадлежащего исполнения сотрудниками своих обязанностей. А затем помогаем мирно уволить безответственных, наглых, ленивых, подворовывающих работников и привлечь добросовестных и компетентных, в том числе провести их обучение и выстроить эффективную систему мотивации — для каждой компании и каждого подразделения индивидуально. Стандартных, коробочных решений в этом деле нет и быть не может.

Управление персоналом гораздо сложнее и тоньше, чем описывается в учебниках по менеджменту. Вы скажете: это, может, Наполеон помнил по именам солдат своей армии, а если я попытаюсь это сделать, меня увезут ласковые санитары. И в чем-то будете правы. Но ваша правота проблему не решит. И остаются два варианта: либо вы игнорируете свои «станки», пока они на своих станочных ножках не убегают от вас, либо вникаете в конфликты и проблемы коллектива и отдельных сотрудников — самостоятельно или с помощью приглашенных специалистов.

Возьмем из нашей практики еще одну ситуацию, когда человек откровенно и незамысловато не хочет работать. Денег хочет, а работать — ни в какую. Причем он даже не требует каких-то сверхзаработков, ему просто нравится приходить на работу, сидеть в теплом офисе, пить корпоративный чай и получать за это небольшие, но регулярные деньги. В данном случае сотрудница была уверена, что надежно защищена своим статусом матери-одиночки, поэтому постоянно имитировала бурную деятельность с неизменно нулевым «выхлопом», обороняясь от праведного гнева коллег и руководства якобы знанием своих прав без учета своих обязанностей и прав работодателя. Объяснять ей что-то, уговаривать и взывать к совести было бесполезно. И тогда работодатель обратился к нам за помощью: решить вопрос, как законно, обоснованно и без лишних телодвижений уволить ее. Мы в «Амивео» разработали план «гашения звезды». В конце нашей истории эта сотрудница, желая как можно сильнее насолить работодателю (который уже совершенно очевидно переходил в статус бывшего), умудрилась отправить конфиденциальные данные компании третьим лицам. После чего вопрос увольнения стал легкой формальностью. Это частный пример работы, которую мы называем подключающимся арендным топ-менеджментом — когда приглашенные специалисты предлагают решение и реализуют его до получения необходимых результатов. В случае с HR — до устранения системных управленческих убытков, виновниками которых выступают те самые кадры, которые «решают все».

Существует множество способов мотивировать и демотивировать сотрудников. И линейный подход — хорошее похвалю, плохое накажу — редко бывает эффективным.

Чтобы понять, что реально происходит в вашей компании, нужно:

А) Получить независимые данные о рабочих процессах и отношениях в коллективе и о том, чем каждый сотрудник конкретно помогает/вредит компании. Работа с коллективом здесь на первом месте (в том числе внедрение сотрудников «под прикрытием»). Имеет значение и работа с документами, и автоматизация сбора данных — это инструмент, который, возможно, будет необходим на следующих этапах.

Б) Проанализировать полученные данные и сделать выводы: кому выделить внеочередную премию, а кому — картонную коробку для переноса своих пожитков на улицу под дождь; кому просто сказать, что он молодец и его действительно ценят, а кого перебросить на новый фронт работ, потому что старый себя изжил.

Главный вывод, который, надеюсь, мне удалось донести до читателей: проблема не в том, что метод кнута и пряника не работает сам по себе. А в том, что он предполагает не бинарный путь (хорошее поощряем, плохое наказываем), а значительно более вариативный для всех участников процесса. Сложный, но зато решающий, а не затушевывающий проблемы.