Новая экономическая реальность: быть или не быть маркетингу
Каждый раз, сталкиваясь с кризисными явлениями, компании встают перед выбором: что делать с маркетингом? Нестабильность ситуации и всплывающие негативные сценарии нашептывают резать косты. Включается режим самосохранения.
Зачастую компании формируют маркетинговый бюджет как процент от оборота. Снижение оборота в период экономического коллапса приводит к автоматическому сокращению суммы на продвижение. Вместе с тем, если взглянуть на вопрос с другой стороны, вспоминается широко распространенный мотиватор из китайского языка, где слово «кризис» пишется двумя иероглифами, один из которых означает «опасность», а другой — «возможность».
На практике мы все понимаем, что за рисками и очевидными потерями всегда есть место для возможностей, и задача любой компании — вовремя их рассмотреть. Тактика выживания может сильно разниться: кто-то потуже затягивает пояса, а кто-то, наоборот, бросает все силы на экспансию. И в том, и в другом случае важно держать руку на пульсе рынка и быть гибкими. А далее многое зависит от масштаба бизнеса и степени принятия риска.
Компания — компьютерный вендор, знакомая мне по прошлой работе, в 2008 году просела вдвое меньше рынка, но уже в 2009 году набрала обороты, вернувшись на прежний уровень показателей, а к концу года вышла в уверенный рост. Что этому способствовало? В первую очередь четкое понимание рынка и запроса целевой аудитории. Несмотря на негативные явления в экономике, инфляционные процессы и общее снижение покупательской способности, у людей осталась потребность заменять вышедшие из строя компьютерные колонки, мышки, клавиатуры, наушники и прочие компьютерные аксессуары. При этом сделать это по минимальной цене. Вовремя заметив данную тенденцию, компании-производителю, всегда игравшей в среднем и низком ценовых сегментах, не составило труда перестроиться на выпуск линейки суперэконом. Поддержать ее небольшими инвестициями в продвижение, сместив затраты с рекламы на разработку продукта. И выиграть.
Иной пример — крупная ювелирная производственная компания, имеющая в своих активах широкую розничную сеть. Кризис 2014 года не помешал ей завершить ребрендинг и получить звание «Лучшей ювелирной сети — 2015», увеличив свою долю на 30%. Компания не только улучшила имидж, повысила Brand Awareness и Brand Perception, но и фактически завоевала сердца россиян. Из своей практики могу привести кейс британской Reckitt Benckiser. Вопреки распространенным тенденциям, компания не сократила, а на четверть увеличила свои маркетинговые расходы в 2008 году. В итоге прибыль компании не только не упала вслед за конкурентами, но и значительно выросла, позволив выйти из кризиса и приумножив свою долю на рынке.
В любой кризис нужно слышать голос клиента и следовать ему. Находить пути с целью сделать качество доступным, а обращение бренда таким, чтобы оно резонировало с чаяниями целевой аудитории. Людям важна поддержка, стабильность и здоровое отношение. И здесь роль крупных брендов трудно переоценить. Так, компания Askona перешла на тактическое планирование с коротким горизонтом и четким фокусом на продукт. С приостановкой деятельности и уходом крупных игроков рынок ожидают большие перемены. И возможность чутко реагировать на эти изменения сейчас является главным приоритетом.
Текущая ситуация сильно отличается от тех, что мы знали ранее. Совершенно очевидно, что продолжающийся процесс деглобализации коснется не только цепочки поставок, но и перестройки существующих вертикалей. Поменяется взгляд на партнерство, задача выжить будет превалирующей на ближайшую перспективу. Не обойдут изменения и маркетинг: готовые решения, пакетные предложения, комплексные подходы и кооперация с четким тактическим результатом — вот то, что ждет рынок в ближайшем будущем.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Зачастую компании формируют маркетинговый бюджет как процент от оборота. Снижение оборота в период экономического коллапса приводит к автоматическому сокращению суммы на продвижение. Вместе с тем, если взглянуть на вопрос с другой стороны, вспоминается широко распространенный мотиватор из китайского языка, где слово «кризис» пишется двумя иероглифами, один из которых означает «опасность», а другой — «возможность».
На практике мы все понимаем, что за рисками и очевидными потерями всегда есть место для возможностей, и задача любой компании — вовремя их рассмотреть. Тактика выживания может сильно разниться: кто-то потуже затягивает пояса, а кто-то, наоборот, бросает все силы на экспансию. И в том, и в другом случае важно держать руку на пульсе рынка и быть гибкими. А далее многое зависит от масштаба бизнеса и степени принятия риска.
Компания — компьютерный вендор, знакомая мне по прошлой работе, в 2008 году просела вдвое меньше рынка, но уже в 2009 году набрала обороты, вернувшись на прежний уровень показателей, а к концу года вышла в уверенный рост. Что этому способствовало? В первую очередь четкое понимание рынка и запроса целевой аудитории. Несмотря на негативные явления в экономике, инфляционные процессы и общее снижение покупательской способности, у людей осталась потребность заменять вышедшие из строя компьютерные колонки, мышки, клавиатуры, наушники и прочие компьютерные аксессуары. При этом сделать это по минимальной цене. Вовремя заметив данную тенденцию, компании-производителю, всегда игравшей в среднем и низком ценовых сегментах, не составило труда перестроиться на выпуск линейки суперэконом. Поддержать ее небольшими инвестициями в продвижение, сместив затраты с рекламы на разработку продукта. И выиграть.
Иной пример — крупная ювелирная производственная компания, имеющая в своих активах широкую розничную сеть. Кризис 2014 года не помешал ей завершить ребрендинг и получить звание «Лучшей ювелирной сети — 2015», увеличив свою долю на 30%. Компания не только улучшила имидж, повысила Brand Awareness и Brand Perception, но и фактически завоевала сердца россиян. Из своей практики могу привести кейс британской Reckitt Benckiser. Вопреки распространенным тенденциям, компания не сократила, а на четверть увеличила свои маркетинговые расходы в 2008 году. В итоге прибыль компании не только не упала вслед за конкурентами, но и значительно выросла, позволив выйти из кризиса и приумножив свою долю на рынке.
В любой кризис нужно слышать голос клиента и следовать ему. Находить пути с целью сделать качество доступным, а обращение бренда таким, чтобы оно резонировало с чаяниями целевой аудитории. Людям важна поддержка, стабильность и здоровое отношение. И здесь роль крупных брендов трудно переоценить. Так, компания Askona перешла на тактическое планирование с коротким горизонтом и четким фокусом на продукт. С приостановкой деятельности и уходом крупных игроков рынок ожидают большие перемены. И возможность чутко реагировать на эти изменения сейчас является главным приоритетом.
Текущая ситуация сильно отличается от тех, что мы знали ранее. Совершенно очевидно, что продолжающийся процесс деглобализации коснется не только цепочки поставок, но и перестройки существующих вертикалей. Поменяется взгляд на партнерство, задача выжить будет превалирующей на ближайшую перспективу. Не обойдут изменения и маркетинг: готовые решения, пакетные предложения, комплексные подходы и кооперация с четким тактическим результатом — вот то, что ждет рынок в ближайшем будущем.
