Можно ли создать «цифровой оазис» для IT-специалистов в промышленной компании?
Хайп по поводу тотальной цифровизации создает нездоровую ситуацию на рынке труда IT-специалистов. Давайте посмотрим на ситуацию со стороны именно крупных промышленных компаний, для которых технологии становятся все важнее, но по-прежнему не главный процесс, создающий основную добавленную стоимость. Несмотря на революционные изменения в области применения цифровых решений вроде роботизации, искусственного интеллекта, больших данных, 3D-печати и т. д., они не меняют бизнес-модель в отличие, например, от банковского или телекоммуникационного сектора. Промышленные компании как перерабатывали сырье и производили из него готовую продукцию, так и продолжают это делать. Безусловно, цифровые решения позволяют работать эффективнее, уходит пресловутый человеческий фактор, становится меньше «бумаги», но сама парадигма не меняется.
При этом запрос на специалистов по «цифре» только растет. С учетом специфики преобладающим трендом становится развитие собственной (in-house) разработки. Промышленные компании нанимают все больше айтишников, конкурируя за таланты и опыт не столько между собой, сколько с цифровыми компаниями, основной целью которых является именно производство цифровых продуктов или услуг. Что нужно для успеха в этой конкурентной борьбе? Поделюсь выводами из личного опыта, а также из совместных обсуждений с CIO/CDO других крупных российских промышленных компаний.
Основная мотивация современных IT-специалистов — это уже давно не только конкурентная зарплата, но и ряд других факторов:
В крупных корпоративных структурах часто из-за бюрократических барьеров создать что-то свое и получить признание весьма сложно. Например, из-за смены заказчика в проекте, затянувшихся сроков, неготовности каких-то документов или просто нежелания отдельных менеджеров принять решение (IT — не наша главная задача, подождет) увидеть результаты своих трудов долго не удается, и специалисты опускают руки, демотивируются и уходят в другие компании, пусть даже стартапы, чтобы работать на результат.
Возможность создавать, развивать и выводить на рынок свои IT-продукты — важная составляющая в мотивации цифровизатора. В крупных корпорациях, где IT не является основным бизнесом, а IT-специалист — «винтик» в общекорпоративной машине, такая возможность представляется мало кому.
Стабильная работа с 9 до 18 в офисе — совсем не то, чего ищут многие IT-специалисты, «избалованные» удаленкой, «семейностью» (небольшие IT-компании, по сути, как семьи, где много внимания уделяется работе с коллективом, поддержке эффективных рабочих взаимоотношений с минимумом бюрократии), гибким рабочим графиком и т. д.
Однако это не означает, что «промышленники» обречены проигрывать цифровым компаниям в споре за лучшие IT-ресурсы. Все не так однозначно.
Во-первых, крупнейшие промышленные компании как в России, так и за рубежом прошли или проходят фазу так называемой базовой автоматизации, то есть завершают внедрение сложных IT-платформ и инфраструктуры для сбора данных (системы связи, SCADA/АСУ ТП, IIoT, ERP/BI-системы и т. д.). Новая фаза — переход к более узким задачам, на стыке, например, с операционной эффективностью, которые дают хороший экономический эффект и требуют не классического проектного, а нового продуктового подхода. Примеры таких продуктов — цифровые советчики, электронные табло (дашборды), личные кабинеты сотрудников, мобильные приложения, роботизация и т. д. Так что у цифровизаторов гораздо больше шансов увидеть реальный результат своей работы, приносящий эффект для компании. Такие продукты внедряются быстрее и гораздо сильнее востребованы внутренними заказчиками.
Во-вторых, переход на продуктовый подход озвучивают уже многие лидеры промышленности. Да, поначалу он тяжело приживается в традиционных компаниях, где сложно выстраивать кросс-функциональные команды, создавать продукты, используя agile-подходы, получать экономические эффекты. Но примеры уже есть. Сложнее с коммерциализацией этих продуктов (выходом на рынок), так как компании видят в IT скорее ресурс для обеспечения собственных нужд, чем ресурс для кого-то. Но не стоит недооценивать собственников и топ-менеджеров крупных промышленных корпораций, которые для диверсификации бизнеса вполне готовы поработать и на «внешний» рынок за периметрами своих холдингов, создавая универсальные продукты.
В-третьих, фактор «семейности» — самый сложный фактор. Конкурировать с маленькой IT-компанией, где все друг друга знают десятилетиями, руководитель знает всех поименно и помогает каждому не только финансово, довольно сложно. Однако выходом из ситуации для крупной промышленной корпорации может быть создание собственной «IT-дочки», с собственными HR-правилами, позволяющими избежать лишней бюрократии. Не стоит забывать и про налоговый маневр в IT-сфере, который проводит государство, по сути, поощряя в том числе создание таких IT-компаний внутри холдингов с фокусом на разработку своих IT-продуктов.
Стоит добавить, что многие промышленные компании находятся в более стабильном финансовом положении за счет благоприятной конъюнктуры на свою продукцию и могут себе позволить платить «выше рынка», перехватывая лучших специалистов. Учитывая все вышесказанное, при должном желании каждая компания может создать у себя такой «цифровой оазис», привлекательный для специалистов разных уровней.
Как резюме хочется отметить, что мотивация современных цифровизаторов, особенно молодых специалистов, недавно закончивших вуз и делающих первые шаги в карьере, сильно отличается от поколения 40+. Безусловно, без кардинальных изменений крупным промышленным корпорациям сложно что-то предложить новому поколению. Стать Биллом Гейтсом, создать собственный стартап или придумать уникальный IT-продукт — это, конечно, пока не про работу в крупной корпорации, для которой IT не основной вид деятельности. Однако все меняется. И уже через несколько лет мы наверняка увидим много новых лидеров цифровизации, существенную часть своей карьеры посвятивших работе на промышленный сектор.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
При этом запрос на специалистов по «цифре» только растет. С учетом специфики преобладающим трендом становится развитие собственной (in-house) разработки. Промышленные компании нанимают все больше айтишников, конкурируя за таланты и опыт не столько между собой, сколько с цифровыми компаниями, основной целью которых является именно производство цифровых продуктов или услуг. Что нужно для успеха в этой конкурентной борьбе? Поделюсь выводами из личного опыта, а также из совместных обсуждений с CIO/CDO других крупных российских промышленных компаний.
Основная мотивация современных IT-специалистов — это уже давно не только конкурентная зарплата, но и ряд других факторов:
- Результат и признание
В крупных корпоративных структурах часто из-за бюрократических барьеров создать что-то свое и получить признание весьма сложно. Например, из-за смены заказчика в проекте, затянувшихся сроков, неготовности каких-то документов или просто нежелания отдельных менеджеров принять решение (IT — не наша главная задача, подождет) увидеть результаты своих трудов долго не удается, и специалисты опускают руки, демотивируются и уходят в другие компании, пусть даже стартапы, чтобы работать на результат.
- Интересные задачи
Возможность создавать, развивать и выводить на рынок свои IT-продукты — важная составляющая в мотивации цифровизатора. В крупных корпорациях, где IT не является основным бизнесом, а IT-специалист — «винтик» в общекорпоративной машине, такая возможность представляется мало кому.
- Гибкие условия труда
Стабильная работа с 9 до 18 в офисе — совсем не то, чего ищут многие IT-специалисты, «избалованные» удаленкой, «семейностью» (небольшие IT-компании, по сути, как семьи, где много внимания уделяется работе с коллективом, поддержке эффективных рабочих взаимоотношений с минимумом бюрократии), гибким рабочим графиком и т. д.
Однако это не означает, что «промышленники» обречены проигрывать цифровым компаниям в споре за лучшие IT-ресурсы. Все не так однозначно.
Во-первых, крупнейшие промышленные компании как в России, так и за рубежом прошли или проходят фазу так называемой базовой автоматизации, то есть завершают внедрение сложных IT-платформ и инфраструктуры для сбора данных (системы связи, SCADA/АСУ ТП, IIoT, ERP/BI-системы и т. д.). Новая фаза — переход к более узким задачам, на стыке, например, с операционной эффективностью, которые дают хороший экономический эффект и требуют не классического проектного, а нового продуктового подхода. Примеры таких продуктов — цифровые советчики, электронные табло (дашборды), личные кабинеты сотрудников, мобильные приложения, роботизация и т. д. Так что у цифровизаторов гораздо больше шансов увидеть реальный результат своей работы, приносящий эффект для компании. Такие продукты внедряются быстрее и гораздо сильнее востребованы внутренними заказчиками.
Во-вторых, переход на продуктовый подход озвучивают уже многие лидеры промышленности. Да, поначалу он тяжело приживается в традиционных компаниях, где сложно выстраивать кросс-функциональные команды, создавать продукты, используя agile-подходы, получать экономические эффекты. Но примеры уже есть. Сложнее с коммерциализацией этих продуктов (выходом на рынок), так как компании видят в IT скорее ресурс для обеспечения собственных нужд, чем ресурс для кого-то. Но не стоит недооценивать собственников и топ-менеджеров крупных промышленных корпораций, которые для диверсификации бизнеса вполне готовы поработать и на «внешний» рынок за периметрами своих холдингов, создавая универсальные продукты.
В-третьих, фактор «семейности» — самый сложный фактор. Конкурировать с маленькой IT-компанией, где все друг друга знают десятилетиями, руководитель знает всех поименно и помогает каждому не только финансово, довольно сложно. Однако выходом из ситуации для крупной промышленной корпорации может быть создание собственной «IT-дочки», с собственными HR-правилами, позволяющими избежать лишней бюрократии. Не стоит забывать и про налоговый маневр в IT-сфере, который проводит государство, по сути, поощряя в том числе создание таких IT-компаний внутри холдингов с фокусом на разработку своих IT-продуктов.
Стоит добавить, что многие промышленные компании находятся в более стабильном финансовом положении за счет благоприятной конъюнктуры на свою продукцию и могут себе позволить платить «выше рынка», перехватывая лучших специалистов. Учитывая все вышесказанное, при должном желании каждая компания может создать у себя такой «цифровой оазис», привлекательный для специалистов разных уровней.
Как резюме хочется отметить, что мотивация современных цифровизаторов, особенно молодых специалистов, недавно закончивших вуз и делающих первые шаги в карьере, сильно отличается от поколения 40+. Безусловно, без кардинальных изменений крупным промышленным корпорациям сложно что-то предложить новому поколению. Стать Биллом Гейтсом, создать собственный стартап или придумать уникальный IT-продукт — это, конечно, пока не про работу в крупной корпорации, для которой IT не основной вид деятельности. Однако все меняется. И уже через несколько лет мы наверняка увидим много новых лидеров цифровизации, существенную часть своей карьеры посвятивших работе на промышленный сектор.
