Реструктуризация  —  это не только сложно и больно, но еще и неизбежно. Нельзя двигаться вперед, ничего не меняя в компании, даже если сейчас она идеальна. Этот год показал всем нам, как рынок может измениться за короткий срок: чтобы удерживать темпы роста, приходится постоянно подстраиваться. 

За 8 лет мы прошли через две реструктуризации, а сейчас в процессе третьей — и, несмотря на все трудности, каждый раз это давало компании импульс для развития. И эти импульсы были разными. 

2017-2018. От стартапа к продуктовым вертикалям

Бери больше, кидай дальше

Пожалуй, наиболее ярко я осознал, что Skyeng перерос стадию стартапа, когда московская команда въехала в новый офис на Таганке. На тот момент мы объединяли более 500 сотрудников и партнеров как в Москве, так и по всему миру. Мы очень быстро росли и по количеству учеников, и по прибыли, и по нагрузке, и это сулило как массу возможностей, так и массу проблем.

С одной стороны, есть ресурсы для роста — надо расти. Мы осознавали, что однажды исчерпаем рынок обучения английскому и что нужно запускать другие предметы, но стратегии как таковой у нас еще не было. В общих чертах мы понимали, что хотим сначала запустить корпоративный и детский английский, затем математику и русский для школьников. 

Глобально мы мечтали изменить образование в целом  —  перейти от офлайна с фокусом на набор знаний к онлайну с гибким набором навыков и персонализацией. Я видел только один способ сделать это: нанимать людей сильнее себя. Чтобы привлечь сильных специалистов в Skyeng, нужно было предложить им не только достойное вознаграждение, но и амбициозные задачи. Так у нас появилась цель кратного роста в 2 или 3 раза в год: она зажигала команду и задавала ориентиры, а прибыль мы вложили в запуск новых направлений. 

С другой стороны, ресурсы для роста мы черпали из основного продукта, но процессы в нем начали трещать по швам. IT-инфраструктура не выдерживала нагрузку. Рост количества учеников требовал увеличить количество преподавателей и дополнительно обучать их вести уроки онлайн, удерживать внимание, работать с мотивацией и прогрессом. Нужно было перейти на более технологичную CRM, оптимизировать процессы онбординга и сопровождения, добавлять новые уроки на платформу — и при этом ничего не сломать, чтобы все уроки проходили вовремя и без проблем. Наконец, с ростом команды нам нужно было перейти от стартаперского упора на личную инициативу и личную ответственность к четким, прозрачным, быстрым процессам.

Получалось, что компании все время нужно балансировать между поддержкой и развитием основного продукта, а также запуском новых. Шаг влево, шаг вправо  —  либо мы теряем прибыль и долю рынка основного продукта, либо время, деньги и возможности для развития на новых рынках. 

На практике мы поняли, что в этих условиях включить в KPI менеджеров и то, и другое не сработало: для работы с операционкой нужен один тип мышления, для запуска новых направлений  —  совсем другой. Поэтому мы выделили новые продукты в отдельные направления, поставили на роли руководителей самых сильных наших менеджеров и дали им столько свободы в принятии решений, сколько можно унести. Так у нас получились продуктовые вертикали: корпоративное обучение в Skyeng и детские уроки английского и математики в Skysmart.

Оглядываясь назад, я могу сказать, что тогда мы не знали, как сделать лучше, да и не могли, наверное, поступить иначе. Принесло ли проблемы это решение? Конечно. Но без него мы бы застряли в поиске баланса между операционкой и развитием, а в итоге ничего бы не сделали. 

2018-2019. От вертикалей к матричной структуре

Болезни роста

Итак, у руководителя продуктовой вертикали есть цель, есть KPI —  и полная свобода действий, как их достичь. Казалось бы, что может быть лучше? Однако не все так просто.

Запуская новый продукт, мы не можем знать точно, как его примет рынок, и поэтому не вбухиваем в него все ресурсы, а ищем product/market fit и тестируем MVP  —   и только если все идет хорошо, масштабируемся. 

В ограниченных условиях разумно забирать операционные и сервисные ресурсы из основного продукта — однако быстро выяснилось, что они не подходят. К примеру, для детей нужно совсем по-другому подбирать преподавателей: важнее не то, как они управляются с герундием, а то, смогут ли они выучить с ребенком новые слова через игры и песенки. То же самое с B2B:  недостаточно, чтобы преподаватель объяснил разницу между Present Perfect и Past Simple, нужно показать, как использовать их в деловой переписке. Все это требует от вертикалей составить новые портреты преподавателей, новые тестовые задания, новые скрипты для собеседований, новые процессы онбординга  —  укладываясь в сроки и преодолевая сопротивление команды, которая привыкла работать иначе.  

В результате в отдельных вертикалях люди стали работать по-разному: к примеру, школа Skysmart использовала инфраструктуру продаж Skyeng, а в B2B сразу стали строить собственный отдел продаж. Свобода позволяла быстро расти  —  и одновременно размывала единую корпоративную культуру, порождала массу конфликтов за ресурсы, за процессы, за право самостоятельно принимать решения. 

Чтобы не скатиться в хаос, мы решили стянуть основной продукт и вертикали едиными операционными и сервисными горизонталями: онбординг, маркетинг, продажи, документооборот. Так мы перешли к матричной структуре: это помогало выстроить единые процессы для всей школы, а в перспективе снизить количество конфликтов. Вертикали работали над продуктами, а горизонтали стали сервисами, которые обеспечивали работу всех сразу. Однако тут мы столкнулись уже с другими проблемами. 

2019-2020. От матрицы к бизнес-юнитам  —  и снова к стартапам

Экспертиза превыше всего

В матричной структуре мы стали постепенно забирать у руководителей часть полномочий в пользу четких прозрачных процессов. Тогда мы считали, что это позволит командам сохранить достаточную автономность  —  и в то же время вернет компании управляемость и поможет улучшить клиентский сервис.  

При этом ключевая проблема была в том, чтобы решить, какими должны быть горизонтальные процессы. В одних случаях вертикалям было выгодно перейти на те же процессы, что и в основном продукте  —  например, использовать машинное обучение при подборе преподавателя для каждого ученика. В других случаях у вертикали была уникальная экспертиза, которой не хватало горизонталям, и отказаться от нее в пользу единого процесса значило терять в эффективности работы. Чаще всего это касалось маркетинга и продаж. 

Кроме того, в вертикали мог появиться классный процесс, который хотелось внедрить и в основной продукт  —  например, регулярный мониторинг некоторых метрик  —  но любое внедрение чего-то нового в устоявшуюся структуру вызывает сопротивление. Лучший способ работать с ним  —  говорить открыто, что происходит: куда движется компания и зачем нужны те или иные изменения. Удаленка не мешает этому: мы регулярно проводим открытые встречи руководителей и рассказываем всей команде, почему и какие решения принимаем. 

Конечно, не все оказались готовы поддержать такие перемены, и мы были вынуждены принимать неприятные кадровые решения. Однако так мы вернули компании управляемость  —  и сразу увидели результаты как по приросту новых учеников, так и по прибыли.

Но со временем продуктовая экспертиза вертикалей и фокус на четких процессах горизонталей все чаще сталкивались в конфликтах, которые тормозили работу. Поэтому сейчас мы двигается от матричной к дивизиональной структуре  —  когда у каждого продукта собственный маркетинг и сервисные команды, однако все принципы, процессы, идеологии, бренд, дизайн определяются на уровне топ-менеджмента.

Важное на этом этапе  —  сохранить импульс для творчества, для прорыва, такого, как запуск интерактивной тетради Skysmart в разгар весеннего карантина. Очевидно, что в структуре с четкими процессами нет места творчеству, поэтому мы по-прежнему выделяем новые продукты в творческие лаборатории  —  а они уже работают как стартапы: много инициативных людей, высокие скорости, бессонные ночи и невероятный драйв, когда удается сделать что-то, чего не делал еще никто. Считаю, это именно тот баланс инь и янь, который двигает компанию вперед. 

Перестать быть гибким значит умереть

Главное, чему я как руководитель научился за эти 8 лет,  —  развитие всегда происходит по спирали, и то, что станет прорывом для стартапа, может погубить зрелую компанию. Нельзя постоянно держаться за процессы, хорошо работавшие вчера,  —  сегодня они могут быть уже не нужными. Нормально меняться, нормально делать ошибки и справляться с их последствиями, важно не застревать в них и двигаться вперед, к цели.