«Для танго нужны двое» – эта идиома точно передает суть управленческой модели, когда организация имеет двух со-СЕО. Считается, что в этом случае оба со-СЕО дополняют друг друга и создают двойную ценность для акционеров и организации. Так ли обстоит дело на практике?

Milton Avery, Two Poets

Как показывает исследование университета Миссури, проведенное среди 111 компаний, чаще всего успешные примеры применения модели со-СЕО связаны со сделками по слияниям и поглощениям (20%), ситуациями «транзита власти» в семейных бизнесах или в компаниях (25%) или ситуациях, в которых со-СЕО являются одновременно отцами-основателями или учредителями (15%). В 9% случаев со-СЕО были назначены для выявления лучшего лидера.

Среди компаний из списка «Fortune 500», начиная с 1997, случаев применения со-СЕО модели было всего 57. В настоящий момент два со-СЕО находятся во главе лишь 30 европейских компаний. В США данная модель применяется еще реже – всего в четырех компаниях, входящих в индекс S&P 500.

Кроме того, статистика не дает ответа на главные вопросы: чем такая модель привлекает акционеров, и в чем ее преимущества перед единоличным правлением одного СЕО?

Риски двойного управления компанией вполне очевидны: наличие двух лидеров с равными правами может привести к возникновению недопонимания между ними и, как следствие, к противоречивым решениям, несогласованным действиям и конфликтам. Как заметил Линдред Грир, специалист по организационному поведению из Стэнфордской школы бизнеса: «Двум влиятельным личностям крайне трудно взаимодействовать, не становясь параноиком и не боясь намерений другого лидера, и такая паранойя приводит к снижению эффективности управления, подменив его борьбой за власть».

Ярким примером вышесказанного может служить история двух со-СЕО крупнейшего инвестиционного фонда Carlyle Group - Кьюсона Ли и Гленна Янгкина. Два с половиной года взаимных нападок завершились уходом Янгкина. Официально – с целью участия в борьбе за пост губернатора Вирджиния. Но в реальности этот шаг оказался вынужденным, поскольку контроль над всеми ключевыми инициативами, обещающими компании рост, оказался в руках другого директора – Кьюсона Ли.

Другой особенностью «управленческого танго» является и его кратковременный характер: в среднем оно длится не более 2,1 года, в то время как единоличный СЕО пребывает в должности около 5 лет.

Пожалуй, одним из редких успешных примеров можно назвать работу Джима Хагеманна Снабе и Билла МакДермотта, двух со-СЕО софтверного гиганта SAP. При этом стоит отметить, что они работали в удобных условиях - при наличии понятной стратегии, которая была четким ориентиром по всем вопросам, и ясного разделения ответственности - Европа и США. В моем недавнем разговоре с МакДермоттом, он отметил, что считает время совместного управления не только одним из самых продуктивных для компании, но и лично с теплотой вспоминает период работы со Снабе (который, кстати, сейчас является Председателем Советов директоров двух гигантов - Siemens и Maersk).

При этом союз двух других со-СЕО SAP - Дженнифер Морган и Кристиана Клейна, которые переняли дела у МакДермотта, развалился всего через семь месяцев после назначения. Совет директоров SAP был вынужден отказаться от модели двух со-СЕО из-за затянувшегося процесса принятия решений и появления «мертвых зон» - областей, за которые не отвечал ни один из руководителей.

Что касается оценки совместного лидерства рынком, то профессор Стивен Феррис из Университета Миссури, проведший обширные исследования тридцати компаний, объявивших заранее о переходе на новую модель совместного управления, утверждает, что рынок позитивно реагировал на объявление о назначении двух со-СЕО. Средняя доходность акций компании после объявления о переходе вырастала в среднем на 2,58%.

Несмотря на редкие успехи и непродолжительность работы, рынок оценивает модель совместного лидерства положительно. В дополнение к МакДермотту и Снабе стоит также выделить союзы Питера Мейса и Грега Ходжеса - Salesforce, Гэри Коулмана и Ларри Хатчисона - страховой гигант Global Life. C недавних пор крайне любопытно понаблюдать за судьбой со-СЕО Netflix - Теда Сарандоса и Рида Гастингса.

Как показывает опыт вышеперечисленных компаний, модель совместного лидерства, по природе своей являющаяся неустойчивой, в ряде случаев может оказаться весьма эффективной. Однако во избежание возможных проблем, следует заранее выяснить психологическую совместимость лидеров, избегать дублирования их функций и поддерживать в компании конструктивный процесс принятия решений с обязательным наличием сильного совета директоров.