Forbes Council Евгений Сахаров
1114
0

Дистрибуторский FMCG бизнес в РФ: почему не время хоронить?

Дистрибуторский FMCG бизнес в РФ: почему не время хоронить?
Для чего отвечать на этот вопрос? Пусть бы уходил в историю, становясь жертвой эволюционных изменений. Дистрибуторский бизнес пока существует, и пока еще есть фирмы, способные демонстрировать свои достижения в области 4Е (эффективность-результативность-экономичность-справедливость). Но, слишком уж часто акцентируется внимание на этом «пока». 

Куда уходят вчерашние монстры рынка? В ритейл/ в никуда (в силу разных причин: от невозможности наследования их детища и банального «устал» до трагического «вымер»)/ в логистику - хранение. Это в основном. Все эти действия можно объяснить со стороны концепций, описывающих мотивы и пути диверсификации. В итоге получается несколько вариантов этой мутации с разной степенью операционной и корпоративной связанности и такой же разной результативностью, но это отдельная тема для разговора. 

Сам факт угасания интереса к этому бизнесу связан не совсем с обострением конкуренции. Есть ещё некий негативный фон, накопленная усталость и ощущение тоннельной действительности.


В чем может быть дело? Для ответа на этот вопрос неплохо было бы ненадолго погрузиться в историю вопроса: откуда появились протодистрибуторы и какие задачи им предстояло решить? Это позволит лучше осмыслить их роль и перспективы в бизнесе сегодня. 

Сразу оговорюсь, что дистрибуторские фирмы в РФ и в Западной Европе имеют немного разные истоки своего происхождения. Западноевропейские фирмы - это порождение первой волны глобализации рынков в конце 19 начале 20 века. Эпоха модерна и сопровождающий её беспрецедентный оптимизм сближали не только науку и культуру, но и рынки. В крупных торговых портах возникали первые трейдеры - лидеры в сегментах чая и кофе. Они же становились авторами хитроумных (как тогда казалось) схем распределения. Возникает само видение распределения и его оптимальных способов.  

Российское подобие таких фирм проявляется на рубеже далеких 20-х годов прошлого века. Возникновение таких «компаний» стало ответом на усиление регулирования торговли в 1915-1916 годах, когда в условиях концентрации ресурсов стал происходить рост спекуляции. Почему именно спекулянты начала 20-х годов могут считаться протодистрибуторами? Полагаю, что достаточно взглянуть на основные характеристики их бизнеса:

  • Вынужденная гибкость

  • Фокусированность на отдельных группах товаров и потребителей

  • Поиск наиболее эффективных путей сбыта продукции

  • Сущностная противоположность монополии и централизованному распределению

  • Предпринимательская мотивация

  • Частный характер

  • Суть бизнеса в распределении товаров от одной заинтересованной стороны к другим (широкие круги потребителей)


Эти возникшие группы решали проблему обеспечения дефицитными товарами в момент когда в России между городом и деревней произошло разрушение экономических связей.  Однако, во времена окончания НЭПа они подавляются в процессе полного огосударствления торговли и объединения ритейла и опта того времени в тресты, жестко регулируемые НАРКОМТОРГОМ.  Второе свое рождение они переживают в начале 90-х и решают ту же задачу: снабжение национальной экономики дефицитными товарами. Фирмы диверсифицированы по товару и, не имея доступа к технологиям маркетинга на первом этапе, довольно быстро стали их усваивать благодаря западным поставщикам. 

Наименее жизнеспособные фирмы того времени играли важную роль в эволюционирующей торговле: своей гибелью они ломали входные барьеры этого бизнеса, становясь удобрением для отрасли. На их место приходили всё более активные и мотивированные.


Невозвратными долгами, «похороненными» в системе торговли они поддерживали  доходность зарождающегося ритейла, давая ему (свои потерянные) деньги в условиях ограниченного доступа к рынку капитала. 

Далее, развитие бизнес-образования и деловой среды, по логике вещей, должно было сделать этот бизнес  полной калькой его западных канонов, но этого не произошло. Напротив, уже в середине 2000-х годов западные поставщики всё чаще стали отмечать маргинализацию этого бизнеса. Происходит необъяснимое торможение. Бизнес резко начинает вырождаться или стагнировать (не в объемах, но в поставляемой ценности). Многие фаундеры используют его как фундамент для дальнейшего кредитования других бизнес- моделей. И в профессиональной среде все чаще звучат разговоры о грядущем закате. В пример ставится западный рынок FMCG, где таким фирмам, якобы, нет места. При этом, мало кто из «разочаровавшихся» готов к объективной рефлексии своего опыта и признанию того, что именно они своей бездеятельностью стали могильщиками своего бизнеса. Действительно ли у отечественного дистрибутора FMCG судьба схожа с его западным коллегой?

Для начала, разберем способы корректировки своей судьбы у западных фирм, не вдаваясь в мотивы диверсификации российских. 

Они, действительно, оказавшись на пути глобализации торговли и не имея возможности конкурировать с крупными торговыми сетями, проделали обратный путь - в направлении диверсификации по товару и разукрупнения. Но, в отличие от своих российских коллег, они провели ее будучи подготовленными в части маркетинга: развивали качество своих услуг, понимая, что их основная ценность именно в этом. Такое поведение дистрибуторов дало повод к ряду научных исследований их практик. Думаю, не лишним будет разобрать примеры, для того, чтобы понять, насколько изощренным должен стать маркетинговый план у фирм, которые хотят не просто выживать, а развиваться дальше.

  1. Ученые Университета Бонна (ФРГ) и Вагенингенского университета (Нидерланды) в научном докладе «System dynamics and Innovation in food networks» описывают способ, с помощью которого европейские дистрибуторы фруктов (более, чем конкурентная отрасль) находили себе уникальные потребительские ниши с использованием Blue Ocean Strategy и адаптации для своей отрасли технологий поиска «океанов», таких как SSPF и FAF. Найденные (точнее будет сказать выявленные) новые ниши обеспечили фирмам устойчивые позиции в работе с такими ритейлерами как Metro Group, Lidl, Aldi, Albert Heijn, Tesco, Coop, Migros, Carrefour. Речь идёт о нише «Фрукты для детей».

  2. Сандра Ваддок из Школы Менеджмента Кэролла Бостонского колледжа (США) в своей работе «Achieving sustainability requires systemic business transformation» говорит о том, что залогом успеха в современных торговых системах FMCG будут служить разделяемые всеми их участниками идеи ЭПИГЕНЕТИКИ.  Её аргументация заключается в том, что фирмы (и дистрибуторы и ритейл) не обладают «самовостью», а формируются конфигурациями всей системы. Сама система поддерживает отрасль: признанные лидеры задают тон, а вторые и третьи номера копируют. При этом каждый ясно представляет своё место в системе. Исследователь отмечает, что ЭПИГЕНЕЗ возможен только в том случае, если отрасль состоит из фирм УЖЕ прошедших необходимую системную трансформацию, включающую трансформацию мышления, видения власти и понятия благополучия. В качестве примеров - маркеров она говорит о UNILEVER и WALMART. 

  3. И, пожалуй самым масштабным исследованием было опубликованное 23/09/2019 «Corporate Social Responsibility and Sustainable Development for Creating Value for FMCG Sector Enterprises» за авторством ученых из Университета технологий Честова и Университета Коперника (Польша). В рамках работы был проведен всесторонний анализ 165 (!) европейских фирм, на основании которого был сделан вывод о том, что «завтра» для них может быть связано исключительно с тематикой устойчивого развития. 


Были еще работы, описывающие развитие конкурентных преимуществ через создание уникальных цепей поставок, щадящих памятники истории и архитектуры в исторических городах  Адриатики и дистрибуторский бизнес из Англии с многолетней историей, сделавший упор на создание новой ценности как эко и социо - friendly бизнес. А так же ряд других. 

Все эти примеры показывают, что шансы развиваться есть даже там, где, казалось бы уже всё решено. Успешно реализованные, они становятся базой для исследований и обсуждений в научной среде. 

А теперь вернемся к отечественным игрокам рынка FMCG. Сегодня им еще рано говорить о том, что потенциал для бизнеса исчерпан. Во многих регионах (Сибири и Дальнего востока особенно) несмотря на рост влияния сетей, они, получив опыт прямой работы через свои РЦ, тем не менее, не спешат полностью отказываться от услуг профессиональных поставщиков. Почему? Можно рассмотреть основные ключевые ответы:

  1. Профессиональные дистрибуторы имеют прочные наработанные связи с транспортными компаниями и, как правило, качество их входной логистики выше, чем у сетей. Здесь и оптимальные транспортные затраты и страхование груза и готовность к ужесточению сроков поставок (на руку местным дистрибуторам играет география страны и рассредоточенность поставщиков)

  2. С профессионального поставщика можно требовать компенсации за недопоставки, в то время, как с персонала компенсации в аналогичном объёме получить их просто невозможно. 

  3. Профессиональный дистрибутор способен фокусироваться на широкой номенклатуре товаров одной группы (пример: товары импульсного спроса) и развивать свою ценность для клиента именно в связи с ней. 

  4. Профессиональный поставщик - дистрибутор обладает лучшей экспертизой в товарах так как видит их под другим углом: он видит общую динамику спроса, изменение свойств товаров.

  5. Профессиональный дистрибутор может быть гибким в условиях поставок и послепродажном обслуживании, в то время как собственное снабжение не развивается как отдельная услуга внутри сети. Ее видят, преимущественно, как поддерживающую функцию.  

  6. Профессиональный дистрибутор может стать поставщиком редких товаров (по аналогии со своим «предком» из 20-х годов прошлого века) и важным провайдером для импорта (либо иметь функцию импорта в своей цепочке ценности - отличительная особенность некоторых дистрибуторов в Приморском крае). 


Здесь, собственно, явно видно то, что позволит фирме этой отрасли быть «в топе».

И дело не в соответствии представленному короткому списку, а в том, чтобы быть фирмой, готовой выявлять, формировать и нести АКТУАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ. Быть профессиональным. Стать тем, кем отечественный дистрибуторский FMCG бизнес так и стал.


Торговать не товарами, а собой (как бы грубо это не звучало). Выражая цели своей деятельности не только в рублях и тоннах, но и в том, чтобы стремиться быть «Best in Class». И понять, наконец, что без непрерывного развития технологий торговли/R&D, а в месте с ними и человеческих ресурсов, у фирмы может наступить только обычный серый завтрашний день, но никак не будущее. 

 
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Council

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о