Forbes Council Алексей Гренков
1097
0

Почему пандемия не стала разрушительной для крупного бизнеса?

Почему пандемия не стала разрушительной для крупного бизнеса?

Многие компании, в том числе крупнейшие заемщики Сбербанка, извлекли жизненно важные уроки из кризиса 2014 года. Этот опыт помогает им пережить сегодняшний кризис с меньшими потерями.


Что изменилось за шесть лет? Вырос уровень взаимного доверия между банком и клиентами. Многие заемщики сразу же сообщили нам о возможных проблемах — а именно о нехватке средств для обслуживания кредитов, что позволило вместе проработать варианты решений. Уже в начале марта с помощью стресс-тестов, основанных на единой базе моделей cash flow и сценариях изменения макроэкономической ситуации, Сбербанк идентифицировал отрасли особого внимания — авиаперевозки, транспортная инфраструктура, коммерческая недвижимость — и оценил «масштаб бедствия».


Для компаний из особо пострадавших отраслей мы разработали типовые условия реструктуризации, предусматривающие перенос уплаты процентов и платежей по основному долгу до момента стабилизации ситуации в их бизнесе. При этом мы понимаем, что бизнес крупнейших клиентов зависит от ситуации в бизнесе смежников — небольших производителей. Поэтому решения по поддержке пострадавших отраслей были комплексными, направленными на сохранение всей производственной цепочки. В итоге, не дожидаясь необратимых последствий, Сбербанк реструктуризировал потенциально проблемные кредиты на сумму более 1 трлн рублей.


Предыдущий кризис заставил российские компании задуматься о необходимости оптимизировать финансы, создавать резервы, поддерживать ликвидность. Прочувствовав на себе возможную волатильность рынков, бизнес пересмотрел подходы к управлению рисками. Компании перестали брать займы в валюте при отсутствии валютной выручки (сегодня этим инструментом пользуются только экспортеры со стабильным объемом продаж). Стала заметна тенденция к снижению зависимости от «коротких» денег: компании финансируют инвестиционные проекты через долгосрочные целевые займы, которые несколько дороже, но значительно снижают процентный риск, драматически реализовавшийся при повышении ставки рефинансирования в 2014 году. Клиенты все чаще пользуются инструментами хеджирования, страхуясь от колебаний цен на товары, валюты и процентных ставок по кредитам.


Кризисы 2014 и 2020: в чем их отличия?


2014 год был для бизнеса болезненным. Падение рубля и цен на нефть, рост инфляции и ставки рефинансирования ЦБ, геополитическая напряженность и санкции дестабилизировали российскую экономику. Снизились доходы населения, спрос на товары и услуги, что привело к спаду производства. Для адаптации к новой реальности компаниям понадобилось несколько лет.


Кризис, вызванный пандемией коронавируса, кардинально отличается от предыдущих. Он не локализован в каких-то определенных точках и коснулся абсолютно всех — от стран «сильной экономики» до стран третьего мира. Это социально-экономический феномен, который вынуждает мир жить по новым правилам. Можно сказать, это самый «жесткий» кризис с точки зрения влияния ограничительных мер на бизнес. В этой ситуации компаниям приходится не только управлять финансовыми рисками, как это было раньше, но и на ходу менять операционные процессы — организовывать удаленную работу, обеспечивать безопасность сотрудников и так далее. Фокус внимания управленцев концентрируется на решении разнообразных задач, в том числе социальных. И ситуация более непредсказуема, чем в предыдущие кризисы.


Стратегия выживания


Наблюдая за развитием событий, можно выделить три общих ключевых элемента стратегии крупнейших компаний, обеспечивающих их устойчивость к подобным кризисам. Первое — оптимизация долговой нагрузки и поддержание ее на приемлемом уровне. Отсутствие «закредитованности» в кризисные периоды позволяет бизнесу фокусироваться на адаптации и оптимизации бизнес-процессов, а не на выяснении отношений с кредиторами.


Второе — необходимый запас ликвидности, например, через резервные кредитные линии. Такой банковский продукт не обязывает брать на себя дополнительное обязательство в момент подписания, но в кризисной ситуации позволяет быстро получить деньги на уже согласованных условиях.


Третье — использование хеджирующих инструментов: процентные ставки, курс валюты, цена на сырьевые товары и прочее. К примеру, при наличии кредитов с плавающими ставками рекомендуется хеджировать риск изменения ставки и устанавливать защитные барьеры на значение базового показателя. Чаще всего этим показателем является ключевая ставка ЦБ, которая подвержена колебаниям в период упадка экономики. На сегодня более 30% портфеля крупнейших клиентов в Сбербанке сформировано кредитами с плавающей ставкой.


Помимо вышеперечисленных финансовых подходов стоит отметить более выигрышное положение компаний, которые уже применяют стратегию цифровизации бизнеса. Для таких организаций переход на удаленную работу и онлайн-взаимодействие с контрагентами происходит почти безболезненно и сравнительно быстро.

Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Council

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о