О преимуществах Scrum сказано много. В IT он давно стал трендом и начал активно переходить в обычный бизнес. Но конкретных инструкций по его внедрению – дельных, основанных на реальном практическом опыте – все еще не хватает. Как именно перейти от традиционного управления к гибкому бизнесу, построенному на Scrum и Agile, сколько времени на это понадобится и на что обращать внимание?

Личная практика показывает, что путь от обычной компании к невероятно успешной можно разделить на четыре основных шага. Каждый из них не прост и занимает до нескольких месяцев, но они объединены в понятную концепцию, применимую для всех. Конечно, в каждом конкретном случае есть своя специфика, но в общем процесс сводится именно к этим четырем универсальным шагам, которые работают и в IT, и в проектных организациях, и на крупных заводах — в любых сферах бизнеса.

Шаг 1: Измените стиль руководства еще до того, как думать о Скраме

Самый популярный стиль управления бизнесом предполагает жестко выстроенную иерархию и директивное руководство. В такой модели существует четкое разделение обязанностей:

• Начальник: принимает все ключевые решения, определяет стратегию, ставит задачи, управляет людьми, контролирует процесс;


• Специалист: выполняет свою функцию, доверяя определение вектора работ руководителю.

Со временем сотрудники привыкают, что начальник думает за них. А раз так, зачем думать самим? Снижаются мотивация, инициатива и ответственность. Качество работы падает, руководство теряет доверие к сотрудникам, появляются отчеты, KPI, контрольные вехи. Это, в свою очередь, еще сильнее ударяет по инициативе и мотивации. Компания входит в негативную бюрократическую спираль. Управление становится неповоротливым, а нагрузка на менеджмент рано или поздно переходит все разумные пределы.

Эту систему можно и нужно менять: для начала отказаться от директивного стиля управления в пользу вовлекающего и стать лидером-помощником. Перестаньте управлять людьми и начните управлять целями. Роль руководителя в данном случае меняется с начальствующей на экспертную и коучинговую – вы не принимаете за сотрудников решения, но предоставляете им консультации и помогаете им принимать осознанные решения, а не решаете за них. 

Проще всего  решить эту задачу фасилитацией. Это один из стилей не-директивного управления, который ярче всего проявляется в проведении встреч. Вместо того, чтобы раздавать указания, руководитель, использующий фасилитацию, организует процесс встречи таким образом, чтобы участники сами пришли к решению. Тогда команда становится более мотивированной и начинает брать ответственность за принятые решения, потому что теперь это их решения.

Также стоит посмотреть в сторону коучинга, на модель спиральной динамики, модель менеджмента 3.0 — все это непростые, но очень действенные инструменты. Руководитель, который вложил силы в изучение этих тем, сможет построить команду намного мощнее, чем у руководителя старой закалки.

Шаг 2: Запустите Скрам! Совершите революцию в оргструктуре и бизнес-процессах

В традиционных бизнес-моделях все построено на отделах: командах людей, которые сгруппированы по профессиональной специализации. В IT сидят программисты и сисадмины, а в маркетинге – маркетологи и т.д.. Если вдруг инженерам проектного отдела понадобится мнение маркетолога, они идут в другой отдел. А маркетолог сейчас занят. И чтобы его заполучить, надо заходить “через начальника отдела”. Знакомая история? Это долго! Плюс, такие границы  создают дополнительный психологический барьер “мы - они”, что тоже не идет на пользу.

Как это переломить? Взгляните на свой бизнес со стороны и сформируйте команды, способные на 100% закрыть задачу по разработке и развитию конкретного продукта. Например, у вас завод по производству тачек и лопат. На каждый продукт будет команда, включающая все необходимые компетенции — инженер, бухгалтер, маркетолог и т. д.  В итоге должно получиться подобие нескольких мини-компаний, у каждой из которых вы сможете “заказывать” отдельный продукт. Одна команда делает тачки, другая лопаты. Коммуникаций станет меньше, они замкнутся внутри команд, и работа ускорится. Главное — не забывать, что специалистам из разных команд надо по-прежнему общаться друг с другом. Сделайте что-то вроде гильдий или конференций, чтобы люди делились опытом, и перенимали друг у друга хорошие решения. 

Следующим этапом можно приступить к сборке Скрама “из коробки”, как написано в руководстве. Учтите, что людям нужно привыкнуть к новому формату работы, а вы должны им с этим помочь. Главное, на чем потребуется сфокусироваться:

1. Малые отрезки времени. Перестаньте, по крайней мере, на первое время, мыслить долгосрочными планами. Год — это слишком много для планирования (не для целей!). Даже месяц бывает долгим. Должно быть общее представление о стратегии, но детально планируются только неделя-две. Месяц — максимум. В конце каждого отрезка работы должен быть ощутимый результат, который можно оценить. Приведите сотрудников к этому ритму, научите их делить крупные проекты на мини-шаги. В Скраме такие отрезки называются спринты.


2. Четкий ритм. Как я писал выше — все по инструкции. Встречи проводим те, которые запланированы, и так, как запланировано. Не изменяем, не переносим. Утром в понедельник планирование, каждый день короткая синхронизация, вечером в пятницу показ результатов и рефлексия. В России бывает сложно с дисциплиной, но надо учиться. Это дает людям уверенность в процессе, создает “остров спокойствия”. Всю неделю живи, как хочешь, но на встречах будь вовремя и результат в пятницу покажи. Особенно это важно, когда работаете на удаленке, где не видно, чем люди занимаются. Скрам – это гибкость и свобода процессов, но выстраиваются они вокруг определенного скелета. Без него нельзя.

Еще один важный момент: если речь идет о крупном бизнесе, создайте для начала одну-две пилотных команды, на которых будете обкатывать новые форматы работы. Потом уже, через 3-4 месяца, постепенно включайте в процесс новые и новые группы. Есть способы масштабирования Скрама на все предприятие. Чтобы их настроить, понадобится опыт первых команд. Скрам на 100 человек сложнее, чем на 10. Не рискуйте бизнесом, лучше медленно, но верно вводить новую методику.

Операционные подразделения и производства могут дополнительно посмотреть на метод канбан, чтобы вкупе с развитием прокачать линейную деятельность. 

Шаг 3: Научите членов команды быть “немного предпринимателями”

В классической парадигме управления участники команды редко общаются напрямую с конечным потребителем. Они имеют смутное представление о том, что надо клиентам. Типичная цепочка выглядит так: производство — крупный оптовик — мелкий оптовик — магазин — клиент, который реально пользуется продуктом.

Чтобы обратная связь о продукте дошла до производителя, она должна пройти всю цепочку в обратном направлении. Это долго и сложно, поэтому часто комментарии потребителей вообще до завода не доходят. Ваши инженеры и рады бы что-то улучшить, исправить какие-то недочеты, но они про них просто не знают.

Один из ключевых инструментов Скрам – получение реальной обратной связи. Начать можно с собственных сотрудников: они могут пользоваться вашим продуктом? Если да, предоставьте его им. Выпускаете косметику? Раздайте пробники новых средств персоналу, соберите у них отклики. Гаджеты? Та же история. Параллельно наладьте получение мнений от реальных потребителей: напрямую, через соцсети или промоакции. Вы должны знать, что думают о вашем продукте. Это знание становится основой для определения развития компании в будущем.

Для работы с продуктом есть много методов и особая роль в Скраме — Владелец продукта, который их применяет. Из наиболее популярных стоит отметить бизнес-модель Остервальдера и его же подход к созданию ценностных предложений, impact mapping, customer journey map и другие.

Чем лучше ваша команда разбирается в бизнесе, тем круче продукт она сделает. Все просто. 

Шаг 4: Просто будьте классной командой и развивайте гибкие навыки

Самый простой и самый сложный этап: помочь своим людям стать настоящей командой. Не отделом с начальником и подчиненными, а командой — группой, участники которой искренне заинтересованы в результате и прилагают все усилия к его достижению.

В этом вопросе главный объект внимания – soft skills или гибкие навыки. Помогите своим людям научиться правильно выстраивать рабочие процессы и взаимодействовать друг с другом:

• Аргументировать свою позицию, не переходя к конфликту;


• Удерживать конфликты в конструктивной зоне и приходить через них к новым решениям;


• Организовывать собственное время и занятость;


• Управлять своей энергией и мотивацией;


• Мыслить нестандартно, смотреть на задачу под разными углами;


• Справляться со стрессом, не выгорать;


• Распознавать эмоции и управлять ими, как собственными, так и окружающих (эмоциональный интеллект).

Команды, которые проходят весь путь, через 1-3 года (да, это история не на месяц!) выходят на такую орбиту, которая им и не снилась до изменений. У тех, кому помогаю пройти этот путь, я вижу новые продукты на суммы с 10 знаками после запятой в рублях, я вижу ускорение на 20-40%, я вижу рост выручки на 20-40% в течение первых года-полутора. Даже если ожидания окажутся завышенными, и вы получите всего-то 10% сверху того, что есть сейчас, разве это уже не будет здорово?

Переход на Скрам — это сложный путь, но его прелесть в том, что результаты можно увидеть уже с первого месяца. А потом оказывается, что все не так уж и страшно, как казалось вначале. Просто начните, и Скрам изменит ваш бизнес к лучшему!