Forbes Council Владимир Сакович
1455
2

Диверсификация ОПК: вызовы сектора и международный опыт

Текущая макроэкономическая и пандемическая ситуация в очередной раз показала зависимость отечественной экономики от цен на нефть и подтвердила необходимость ее диверсификации. Капитализм XX века держался на энергоресурсах, недвижимости, транспорте, но сейчас они тянут показатели ВВП вниз. А сектор новых технологий и бизнес-моделей XXI века, включающий онлайн-коммуникации, экономику «по требованию» и т.д., позволяет хоть как-то снивелировать общее падение.

Традиционно опорой нашего государства, помимо нефтегазового, был оборонный сектор. Это и большие объемы выручки, в т.ч. экспортной, и занятость населения, и источник технологий с потенциалом на «гражданке». По очевидным причинам оборонный сектор не прозрачен, хотя военные бюджеты исчисляются триллионами. И нуждается в серьезных изменениях. В основном речь идет о диверсификации ОПК и повышении его гибкости. А инновации и цифровизация здесь – хорошее подспорье.

Задача диверсификации оборонного комплекса была поставлена президентом еще в 2016 году. Согласно «Стратегии диверсификации 2030», к 2025 году на гражданскую высокотехнологичную продукцию должно приходиться 30% выручки оборонных предприятий, к 2030 году – 50%. В первую очередь это касается ГК «Ростех», частично – ГК «Росатом». Амбиции очень серьезны.

Запрос государства на диверсификацию связан с тем, что объем потребления оборонной продукции достаточно волатилен и зависит от геополитической ситуации, в лучшем случае - от потребности в модернизации и укомплектованности. Когда госзаказа нет, предприятия не загружены и требуют значительных дотаций. Государству же нужно избавиться от финансового бремени. Статистика по объемам гособоронзаказа в России не является публичной, но можно посмотреть пример распределения аналогичных расходов в США.



Перейти заявленный порог диверсификации в 30%, тем более в 50% можно только с помощью агрессивных мер. И здесь имеет смысл рассмотреть опыт зарубежных оборонных предприятий, выпускающих конкурентоспособную продукцию и привлекательных для внешних инвесторов.

США, Франция

Одним из крупнейших игроков отрасли в США является компания Lockheed Martin Corp. Бизнес LokheedMartin завязан на оборонные циклы, но это частная компания. У продуктов и услуг корпорации есть военное, гражданское и коммерческое применение, и она обслуживает как внутренних, так и внешних клиентов. SWOT-анализ деятельности Lockheed Martin относит к ее сильным сторонам диверсифицированное производство и деловые операции. Диверсифицированное производство корпорации включает четыре основных сектора: 1) аэронавтика, 2) космические системы, 3) технологические системы и 4) электронные системы.

Lockheed Martin является собственником 50 совместных предприятий на равных долях с Boeing Company, которые входят в Объединенный альянс космических запусков (United Launch Alliance). 84% доходов Lockheed Martin обеспечиваются заказами различных департаментов и организаций американского правительства, среди которых наиболее крупными являются Министерство обороны (64% доходов) и NASA (20% доходов).

Thales – французская компания с капитализацией в десятки миллиардов долларов. Занимает 3-е место в мире по производству бортовых радиолокационных станций и систем радиоэлектронной борьбы и 11-е - по заключенным военным контрактам. Производит значительную часть компонентов бортового радиоэлектронного оборудования. Доля военной продукции – 2/3.



Показателен средний объем сделки, например, в ИТ-секторе - это $250M на сделку. Готовы ли наши ОПК-холдинги тратить такие бюджеты на один проект, есть ли для этого источники, внутренние процедуры, политическая воля?

И Lockheed Martin, и Thales активно используют для своей диверсификации инвестиционные инструменты, вкладывают во внешние стартапы или покупают их. Это серьезное отличие от российского оборонного комплекса, который делает все внутри себя, мало потребляя внешние разработки. В работе со специальными продуктами, где важна конфиденциальность, это может быть оправданно. Но при производстве гражданской продукции, особенно если ранее такого опыта не было, вряд ли. Гражданский сектор – это другие ценности как с точки зрения качества продукта, так и опыта его использования, каналов продаж и маркетинга.

Отечественному ОПК будет очень сложно диверсифицироваться, если он попытается делать продукцию гражданского назначения на базе собственных НИОКР, а не посредством поглощения внешних технологий и продуктов с последующим использованием своих производственных мощностей и каналов продаж для масштабирования бизнеса. Инструментарий для этого - венчурные проекты, сделки слияний и поглощений (M&A), совместные предприятия.

Так делают все гиганты - Lockheed Martin, Thales, Northrop Grumman и пр. Последние 10 лет они показывают очень высокую инвестиционную активность. Lockheed Martin осуществляет венчурные инвестиции через свой фонд (объем $200 млн), также является инвестором в 9 внешних фондах, которыми компания сама не управляет. Выстроена система поглощения компетенций от очень ранних идей до покупки больших бизнесов с целью масштабирования. За последние 7-8 лет корпорация заключила более 15 M&A сделок. Фактически у Lockheed Martin имеется свой портфель инструментария для работы с внешними инновациями.



Ростех, например, внешних сделок практически не совершает: ни M&A, ни венчурных (как минимум, доступных в публичной плоскости).

Американские оборонные компании системно придерживаются политики диверсификации еще и потому, что это частные компании. Основным заказчиком оборонной продукции является государство, но акционеры – рыночные инвесторы. У нас же государство является и акционером, и потребителем. Сейчас появились идеи повысить независимость корпораций от государства за счет приватизации, вывода на биржи или продажи частным инвесторам. Так, в 2019 году у Ростеха за 14 млрд руб. было выкуплено 75% минус одна акция компании «Технодинамика», производящей авиаоборудование. «Транскомплектхолдинг» купил 26% минус одна акция концерна «Калашников» за 1,5 млрд руб, потом была доконсолидация пакета. Сейчас компания активно занимается диверсификацией своей выручки – это производство автоматов, дронов, IT-решений, комплексных систем безопасности. Переориентация на дроны произошла с помощью сделки M&A – покупки внешней компании ZALA, которая и стала центром компетенций. Приватизация оборонных активов – хороший шаг на пути к их диверсификации, которую будет стимулировать уже не государство, а частные акционеры. Хотя все приватизировать нельзя -  на рынке не так много частных денег, готовых к вложениям в оборонный сектор, да и государство вряд ли готово целиком его передать во внешние руки.

Для российской оборонной промышленности возможна гибридная модель диверсификации, которая сохраняла бы высокий уровень контроля за сектором у государства (исторически свойственный России) и использовала западные модели потребления внешних идей. А там быстрый выход на рынки новой продукции преимущественно обеспечивают сделки M&A, покупки готовых бизнесов, которые потом можно масштабировать, чтобы достигнуть эффекта синергии с основным производством.

Конечно, есть еще много вызовов – выстраивание финансовых инструментов, поиск источников капитала (как акционерного, так и долгового), налаживание внутренних процедур проведения сделок и инструментов интеграции приобретенных бизнесов в основные цепочки производства и продаж. Поставленные государством задачи и сроки требуют активной работы уже сегодня. Будем надеяться, сектору ОПК удастся достигнуть поставленных КПЭ.

Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Council

2
Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о
Никита Михайлович

Мне кажется, что в условиях России как раз сделки по поглощению убивают рынок. Вы верно заметили, что западные компании активно инвестируют и поддерживают (в том числе через развитие) бизнес среды вокруг. Однако, как мне кажется в случае с западом (те же США) M&A эффективно в силу того, что сама поляна более развита. Условно Ростеху выгоднее поглотить кого-то и зашить под свои задачи (как это делает Сбер), чем сначала развивать необходимые для них стратегические отрасли и бизнес среду в них. Интересен опыт Яндекса, который, по сути, тоже активно поглощает малые компании интегрируя их в свою систему, при этом выделяя их в… Подробнее »

Никита Михайлович

В связи с этим у меня вопрос, на Ваш взгляд, насколько готова бизнес среда в России к сценариям описанным Вами? (особенно интересно Ваше мнение с учетом эффектов от пандемии и глобальной трансформации бизнес среды)