Scrum — это самый популярный метод среди гибких практик управления. Как показывает практика, в условиях глобальной пандемии, он еще и спасительный: компании, которые уже внедрили его принципы, намного легче переживают стрессовую реорганизацию и переход на удаленку. Как именно им это удается, как Scrum строит сильную команду и каким образом он освобождает дополнительное время руководителей бизнеса? 

За последние годы методология гибкой разработки Скрам (Scrum) стала все дальше уходить за область интересов Кремниевой долины: это уже давно не только про IT, но и про банки, образование, промышленность и даже творчество. Если обобщить, то это про работу на быстро меняющемся рынке с большим количеством неизвестного. Более того, она совершенно точно актуальна для всех сфер, где есть маркетинг и продажи. Единственное место, где ее не стоит применять — это конвейер, потому что это не место для экспериментов “в процессе”. В целом, область деятельности компании не важна, для выбора Скрама.

Другой вопрос, насколько компании открыты для методики, которая в принципе построена на ошибках: вы работаете в течение недели, потом собираетесь и выясняете, что в выбранном подходе не сработало, что было не так, и в следующие 7 дней пробуете решить задачу заново. Этот процесс может показаться убийственным компании, где за допущенную ошибку депримируют или увольняют. Наверное, это единственное исключение. Честно говоря, за 17 лет работы с гибкими методологиями, я не встретил компании, где Скрам не принес бы пользы. Просто где-то она очень большая и явная, а где-то менее заметная. 

Особенности гибкой методологии Скрам

Итак, в чем же “магия” этой методологии и что делает ее особенной? Есть несколько ключевых вещей, которые отличают команду Скрам от обычного отдела или проектной команды. 

Во-первых, ее участники на 100% работают только в этой команде и занимаются только ее задачами. Никакого ресурсного планирования!

Во-вторых, она небольшая и обычно включает от 3 до 11 человек. 

В-третьих, это кросс-функциональная команда. Максимально простой пример: если Скрам команда строит дачу, то в нее войдут прораб, архитектор, пара каменщиков, электрик, кровельщик и так далее. То есть это будут разные специалисты, которые вместе закрывают 100% компетенций, необходимых для создания продукта. Вместе они называются “команда разработки”. Ее состав контекстный и в каждой компании будет свой набор людей. Но также будут две дополнительные роли Скрам: 

1. Scrum мастер — человек, который помогает настроить процесс. В разных командах решают по своему, кто именно возьмет на себя эту роль. Бывает, ее совмещают с какой-то ещё, бывает, что скрам-мастер — это единственная работа человека. Видел несколько раз, как люди передавали ее между разными участниками: одну неделю один специалист работает Scrum-мастером, вторую — другой.


2. Владелец продукта —  тот, кто отвечает за результат с точки зрения ценности. Это человек, который решает, что команда вообще будет делать и как то, что они сделают, повлияет на клиентов. В маленькой компании или стартапе эту роль обычно выполняет собственник.

Если посмотреть на историю вопроса, то окажется, что подходы, используемые внутри Скрам, отнюдь не инновационное открытие 21 века. Возьмем, например, разработку реактивных самолетов в 50е-60е годы. Там были очень близкие методики. От Lockheed Martin до Сергея Королева, мы видим похожую историю: небольшая группа людей работает на одну цель и небольшими отрезками, и они используют эксперимент, как основу разработки новых продуктов. Да и ежедневные встречи не вчера придумали. В Скрам нет ни одной новой техники, но очень удачно подобраны уже существующие.  

Сколько надо времени, чтобы внедрить Скрам?

Работа маленькими отрезками времени — важная особенность метода. Понятно, что есть какая-то большая цель. Например, компания хочет чего-то достичь за год или квартал. Но не надо пытаться сразу спланировать много. Планы на год, по сути, всегда оказываются ошибочными. Поэтому в Скрам определяют большую цель и пути ее достижения, но детально планируют только ближайшие 1-2 недели.

Когда ритм настроен, приходит время регламентировать скелет работы. Например, если в компании выбрали планирование на одну неделю вперед, то в понедельник утром они должны эту неделю распланировать, назначить ежедневные встречи, чтобы отслеживать ход работы. В конце недели нужно показать результат заинтересованным лицам (собственникам, топ-менеджерам или клиентам). Далее получить от них обратную связь и подумать, как перестроить рабочий процесс, чтобы результат был лучше. Такой ритм потенциально делается бесконечным, т.е. пока существует сам продукт, сам бизнес. 

Возьмем теоретическую команду в вакууме из 10 человек. Чтобы наладить нормальный повторяемый ритм работы нужно 2-4 месяца. Это не значит, что у нас через 2-4 месяца будет максимальный результат. Но уже появится стабильная устойчивая работа, и команду можно будет "отпустить" развиваться самостоятельно. Разумеется, будут возникать локальные проблемы, например, людям не сразу удастся научиться разделять большие задачи на мелкие, постоянно будут выходить большие слоны. Но они либо найдут решение сами, либо найдут помощь у консультанта, а может быть просто посмотрят уроки на YouTube.

У крупных команд, в 300-500 тысяч человек, есть свои особенности при внедрении Скрама. Обычно запускают сначала 1-3 пилотные команды, на которых набивают шишки и наращивают свою внутреннюю экспертизу. И только потом масштабируют их опыт на остальной штат. Там нет даже примерного срока перехода на новый метод работы: какой-нибудь банковский гигант может десятилетиями проводить изменения, просто потому что он огромный. В среднем же для компании в 100-200 человек переход займет порядка 9-15 месяцев. Уже потом можно будет добиться каких-то качественных изменений, заметных и с точки зрения цифр.

Кажется, что это долго, но это как раз реальные цифры из опыта. В то время как на рынке много неоправданных ожиданий: “Мы сейчас наймем скрам-консультанта, и через 3 месяца сделаем проект, который не могли сделать 3 года”. Чудес не бывает, увы. Чтобы научиться думать и работать по-новому, людям необходимо время. 

Цифры и люди: зачем нужен Скрам

Цифры говорят сами за себя: растет скорость работы, вывода на рынок новых продуктов, выполнения отдельно взятых задач. В прошлом октябре, работал с офисом одного завода. В конце декабря спросил, что у них поменялось. Понятно, что это был не только Скрам, они многое сделали, но благодаря нему они поменяли модель управления всем заводом. В итоге сократился срок вывода новых товаров: от идеи до выпуска первой партии с 3-4 месяцев, до 2-3 месяцев, т.е. примерно на треть. Выручка выросла на 40% по отношению к прошлому году.

Бывает, что к переходу на Скрам побуждают не финансовые победы, а запрос от собственника: "Устал управлять вручную, хочу, чтобы люди больше делали сами, а я мог бы заняться стратегией и развитием". В этом и есть выгода Скрам — он позволяет добиться прозрачности менеджмента, повышения управляемости как таковой. Собственникам или руководителям становится понятнее, что в компании происходит. Вместо того, чтобы думать, кому и какую задачу дать, менеджмент начинает думать о том, каких целей достичь и как. При этом решение на уровне задач отдается командам. 

Далеко ходить за примером не надо: я в своей компании, как руководитель, работаю 2 часа в неделю — когда мы смотрим на результаты прошлой недели и планируем следующую. Грубо говоря, остальные 38 часов работаю в собственной компании как наемный работник и при этом не задумываюсь о том, не спит ли команда, не валяют ли люди дурака, потому что знаю — они трудятся. У меня распределенная команда, и тут особенно важно построить устойчивый процесс, не требующий надзора.

Причина этой уверенности в том, что с переходом на Скрам в командах растет мотивация. Тому есть ряд объяснений даже на уровне нейробиологии. Например, людям нравится видеть результат своей работы. И чем чаще, тем лучше. Обычно мы раз в 1-2 недели видим счастливых клиентов, которые говорят: "Спасибо, что вы все так классно сделали", — и это очень ценно, это заряжает. Декомпозиция работ с маленькими задачами, их отслеживание и возможность каждый день ставить галочки — все это позволяет видеть прогресс, значимость работы каждого из членов команды. Это влияет и на то, как вырабатывается дофамин, “гормон энергии”. Сама передача ответственности не менее важна: чем больше людям доверяют, тем с большим удовольствием они работают. 

А главное, что Скрам — это не готовый процесс, а только его скелет, что позволяет команде быть готовой к изменениям. Эта особенность является преимуществом в период, когда мир борется с глобальной пандемией, с полной перестройкой всего. 

Вот прямо сейчас я вижу, как коллеги срочно решают вопрос перевода сотрудников на удаленку. И тем, кто уже работает со Скрам, это сделать намного легче. Во-первых, они умеют быстро менять планы, во-вторых, уровень вовлеченности участников команды такой, что менеджеру давно не нужно следить за тем, не смотрят ли его сотрудники кино. 

Методика позволяет сделать процесс таким, чтобы все работало само, да ещё и менялось под давлением обстоятельств. Говорю это и как консультант по Скраму в бизнесе, и как собственник компании, использующей Скрам: по-моему, это очень удобно. Думайте о развитии и целях, а не о процессе и задачах.