Блоги Дмитрий Волошин
1370
0

Цифры в запуске стартапа или почему математику было важно учить в школе



Есть мнение, что лучшие проекты - это сочетание удачи, работоспособности и креатива. Можно спросить фаундера единорога в момент выхода на IPO, мол, а как ты этого достиг? И с вероятностью близкой к 100% процентам услышать что-то вроде: «Спасибо моей команде!» или «Спасибо моей семье!» или «Это все удача и теплый гараж!». И никогда, я подчеркиваю, никогда и никто не скажет: «Это результат тщательного планирования, выверенных показателей юнит-экономики, маркетингового анализа и следования финансовому плану». Потому что это скучно. В этом нет азарта. Но если поговорить не с единорогами, то картина меняется.

Коллеги из CB Insights изучили причины краха стартапов, проанализировав более 100 проектов. И среди топ-20 причин провала основными были: отсутствие потребности рынка в данном продукте/услуге — 42%, закончились деньги — 29%, проблемы с ценой/стоимостью продукта — 18%, недостаточная продуманность/отсутствие бизнес-модели — 17%, потеря ориентира — 13%, отсутствие финансирования/интереса инвесторов — 8%, не смогли изменить бизнес-модель — 7%. Что это как неумение планировать в цифрах? Даже если предположить, что маркетинг и исследование рынка – искусство, то ведь можно же установить разумные ограничения на тестирование маркетинговых гипотез? Не доводя компанию до полного краха?

Ошибка выжившего


Есть такой феномен – «систематическая ошибка выжившего». Ее суть кратко в том, что если для получения нового опыта обращать внимание на позитивные примеры, на выживших, то этот опыт будет неприменим для формирования защитных мер. Другое дело, если мы обратимся к опыту того, кто не выжил, кто потерпел фиаско, крах. Тогда мы сможем понять причины их краха и «подстелить соломки» себе в тех местах, где вероятнее всего возникновение проблем. Проблем, которые по счастливому стечению обстоятельств, или в силу своей гениальности, избежал выживший. Но в силу того, что при создании стартапа выживает в среднем 10%, то кажется гораздо разумнее изучать опыт «павших». Кстати, это объясняет почти полную бессмысленность бизнес-книг из серии «Как заработать миллион».

Вернемся к цифрам. Из приведенного выше исследования видно, что бОльшая часть «погибших» - те, кто не удосуживался вовсе или мало времени уделял планированию с цифрами в руках. Мой личный опыт ментора показывает, что эти оценки, в общем, верны. Из 8 проектов, с которыми я сейчас работаю, изначально годовой бюджет существовал только у 4, юнит-экономика – у 3, а прогнозный план на три года – у 2 проектов. Несколько проектов, которые мне удосужилось «похоронить» самому, утыкались в непроработанность гипотез, в недостаток финансовой модели, в цифры и только в цифры. Как оказалось, они жесткие и мстительные, эти цифры. Принцип «и так сойдет» вообще не прощают.

Советы выживающим


Что я могу посоветовать в этой связи? Не важно, начинающий у вас или зрелый бизнес, постройте наиболее реалистичную экономическую и финансовые модели его функционирования. Не стремитесь к большой точности в самом начале, но заведите правило регулярного план-факторного анализа и корректировки бюджетов в зависимости от новых, вскрывшихся обстоятельств. Точность планирования должна расти от периода к периоду, и за 4-5 итераций приблизиться к 95% с отклонением +-5% как по выручке, так и по затратам. Достаточно просто приложить небольшое усилие к своей пунктуальности, и создать такую модель, которая поможет принимать вам основные управленческие решения. Итак, как это сделать:

  1. Юнит-экономика. А вы слышали про юнит-экономику? Это не панацея, но близко. Речь идет о попытке понять и оценить прибыль с единицы товара или с одного клиента. Иными словами, если мы представим бизнес как черный ящик, то юнит-экономика даст ответ на вопрос: что мы получим «на выходе», если «на входе» к нам придет клиент. Задача юнит-экономики – это понять, сколько нам стоит привлечение одного клиента, и сколько этот клиент нам может принести. Почему это критически важно? Многие бизнес-модели, погибшие, разумеется, содержат отрицательную юнит-экономику. Ту, которая ни при каких условиях, априори, не приведет ваш бизнес к успеху с точки зрения положительного финансового результата от основной деятельности.

  2. Выручка. Собрав и протестировав юнит-экономику мы должны обратить свой взор на выручку. А что такое выручка? Это план продаж. Без плана продаж у нас не будет входящего денежного потока, который получается перемножением количества привлеченных по плану клиентов на показатель выручки с клиента, который мы определили в рамках нашей юнит-экономики. Я рекомендую план продаж делать детальным, в разрезе видов продуктов и минимально панируемых календарных периодов. Наличие плана продаж – второго существенного атрибута модели бизнеса, открывает нам путь к следующим пунктам.

  3. Операционные затраты. Выделите и рассчитайте операционные затраты, то есть те, которые непосредственно относятся к обслуживанию потока клиентов. Вы это сделали уже при проектировании юнит-экономики, но, к сожалению, не всегда можно корректно отразить затраты на единицу обслуживаемого клиента. Например у вас есть специалист по маркетингу, доля зарплаты в затратах на обслуживание клиента которого снижается по мере роста потока клиентов. Это означает, что в нашей модели будет две группы затрат: прямые операционные, согласно нашей юнит-экономике, и косвенные, относящиеся к потоку клиентов в целом. Сюда войдут, например, бонусы маркетингу и продажам, затраты на клиентский сервис и так далее.

  4. Накладные затраты. После того, как вы спланировали выручку и операционные затраты, можно подвести первый итог. Постройте помесячную модель, посмотрите на итог каждого месяца. Если он вас вдохновляет, то осталось добавить накладные затраты и модель готова. Не торопитесь радоваться, как правило, накладные затраты составляют от 50% до 150% от операционных, особенно на ранних стадиях проекта. Это упражнение дает хорошее представление о том, что именно надо оптимизировать в первую очередь, и почему идея снять хороший офис на первых порах может быть не очень удачна.


В итоге


Итак, мы сделали первый шаг в попытке понять, куда движется наш бизнес и какими темпами он это делает. Эта модель, конечно, не решает всех проблем. Но по крайней мере он даст понять важную вещь: стоит ли сейчас тратить время на этот проект, или попытаться придумать что-то новое? Ведь, в отличие от денег, наше время нельзя заработать. И если вы сделаете правильный выбор в отношении своего времени – то окажете себе неоценимую услугу.
Этот материал опубликован на блог-платформе Forbes. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о