Словосочетание «эффективный менеджер» редкому человеку не набило оскомину. Оно приглянулось как участникам медиа рынка, кому особо не о чем рассказать потребителю контента, так и малосведущим чиновникам, повторяющим «эффективность» как профессиональную мантру во имя удовлетворения вышестоящего руководства. В профессиональных же кругах, имеющих дело с реальной, а не мифической эффективностью  к этому термину сформировалось более осторожное отношение. Многие фаундеры обожглись на увлеченных эффективностью менеджерах, приносящих в жертву этой самой эффективности другие немаловажные аспекты – справедливость (пусть не реальную, но воспринимаемую), экологичность, экономичность (как понятие, связанное с интеграцией  в организационной среде) и, далее по цепочке, результативность.

Что в  пресловутой эффективности является компонентом, изменяющем организацию до неузнаваемости в самые короткие сроки? Есть смысл рассмотреть три части вопроса: «организация», «эффективность» и «эффективный менеджер» чтобы разобраться в деталях.

Организация.

Рассматривать организацию можно с разных сторон. Важная ли она часть системы предпринимательства или нон-профит форм деятельности? Важный ли участник рынка и  системы создания и распределения ценности в широком смысле слова? Всё зависит от заданных границ анализа. Но под каким бы углом не проходило рассмотрение, при детальном анализе окажется, что фирма, имея рыночную власть и атрибуты работы с поставщиками ресурсов и воздействия на своих потребителей, не может обладать абсолютной самовостью. Она такая, какой её выдумали люди, работающие в ней, и такая, какой её сделало давление внешних заинтересованных сторон и факторов макроокружения. Фаундеры могут тешить себя мыслями о том, что в их руках сосредоточено всё влияние и фирма находится в их безраздельной собственности. Но, к их сожалению, это не так. Считать своё детище своей неотделимой частью – означает всего лишь сужение тех самых границ анализа до узких границ понятия  ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА и отрицание ключевой роли людей, работающих в ней и внешних стейкхолдеров. В действительности, организация – это не её недвижимость, техника, сайт и одинокий собственник. Это то, что нельзя ощутить тактильно: это система, в которую вплетены интересы разных сторон, являющихся, в свою очередь, частями других систем. Как она может выжить в изоляции от экосистемы, государства, общества, поставщиков ресурсов и своих потребителей? Она имеет право на жизнь только в случае своего признания со стороны других участников системы. И принудительное или неорганичное вплетение её в существующую систему рано или поздно вызовет её восприятие как чужеродного тела с последующим отторжением. Внешне это будет выглядеть как «что-то не получилось/ однажды пошло не так». А успехи «вон тех ребят» можно будет объяснить термином «причинная неопределённость», подслушанным у консультантов по менеджменту.

Таким образом, фирма, считающая свои интересы оторванными от интересов и потребностей любезно согласившейся её терпеть системы – не более чем призрак. Иногда не простой, а обладающий каким-то скарбом,  в виде, например, недоамортизированных помещений и куч офисного хлама.

Продержаться подольше на плаву этому призраку помогают остатки имиджа и доверия. Но только до того самого момента, когда система говорит ему и его шлейфу «стоп».

Эффективность

Эффективность в своём классическом определении – это максимизация выходного результата при минимальном использовании входных ресурсов. С одной стороны всё разумно, но, с другой, эффективность сама по себе не может быть целевым показателем. Она – слагаемое композитного подхода, где её принято оценивать вкупе с результативностью (достижение цели), экономичностью и справедливостью в широком смысле слова (включая справедливость и этичность цен, оплат услуг и труда и предоставление качественного продукта). В развитых сообществах, где разделяется понятие заботы об окружающей среде и минимизации наносимого ущерба, к указанным параметрам добавляется так же экологичность. Этот подход известен как «4Е».

Выходит, что фокусируя внимание менеджера только на эффективности можно добиться того, что в какой – то момент времени организация начнёт поставлять своим стейкхолдерам совершенно не ту ценность, которую от неё ожидают. И «эффективный менеджер» станет убеждённым могильщиком своего нанимателя.

Случаи искажённого понимания эффективности известны всем. Это и чрезмерное увлечение удешевлением сырья (когда за результативность – результат выдаётся низкокачественный продукт, произведённый  в неясно каких условиях с использованием сомнительных технологий), и снижение качества проектов, образовательных программ  и ещё много чего…

Разные по содержанию явления становятся едиными по своей сущности: организация перестаёт соответствовать своему контексту и, проигрывая конкуренцию на первом этапе, уже на втором заботится о минимизации убытков а не о максимизации прибыли.     

 Эффективный менеджер

Существуют два типа менеджеров, добровольно принимающих эту изощрённую роль.

Первый – менеджеры, получавшие знания, преимущественно, в процессе приобретения и осмысления своего опыта. Они стараются соответствовать «трендам», но склонны понимать по-своему показатели деятельности. Они актуализируют свои знания через краткосрочные тренинги и «курсы роста» у непрерывно кочующих «учителей». Получая обрывки знаний, они не всегда могут их систематизировать и понять области их истинного применения и последствия. Поэтому образ поведения «менеджера, заботящегося об эффективности любой ценой» в их случае – это заимствованное заблуждение и искреннее невежество.

Второй – образованные носители достаточного концептуального багажа, принимающие усечённую роль и гнущие тему эффективности. Они прекрасно понимают, что это не может закончиться ничем хорошим для организационных последствий. И это тоже образ поведения: навязанный или искренний.

А дальше система, стремящаяся к эквифинальности, приводит обоих адептов эффективности в единое конечное состояние.

Лучше всего, на мой взгляд, проблема эффективного менеджера описана американским конфликтологом  Марком Герзоном  в его работе «Лидерство через конфликт». На примере Франца Штангля, буквально помешанного на эффективности «менеджера» 30-40-х годов, показан его собирательный портрет с действиями и решениями, плохо укладывающимися в голове нормального человека. «Я просто был эффективным управляющим, заботящимся о качестве процессов» - были его последние слова в суде в 1970 году.

Что делать?

Прежде всего, понять, за что несёт ответственность менеджер (СЕО). В отличие от фаундера, предоставляющего материальные ресурсы и финансы, СЕО несёт ответственность за их преобразование в результат, согласованный с системой, её стейкхолдерами и способностями организации. Способности организации – это способности её сотрудников. Соответственно, и капитализация и результат, требуемый от СЕО, зависят от человеческих ресурсов. А это - области налаживания связей, эмоционального интеллекта, творчества, развития человеческого капитала, интеллектуальной капитализации и способностей к сотрудничеству. Способен ли СЕО, обладающий свойствами исключительно «эффективного менеджера» построить ТАКУЮ организацию? Очевидно, что нет.

Именно поэтому всё чаще организациями принимается идея отказа от подхода «эффективного менеджера» в пользу перехода к «менеджеру разумному», строящему эффективность на её непротиворечивом балансе со справедливостью, результативностью, экономичностью с одной стороны,  и множественными интересантами системы и экологией с другой. Ничего невероятного, но почему-то так далеко от сложившихся традиций…