Блоги Евгений Сахаров
254
0

Что не так со стратегией «сокращение затрат»?

Что не так со стратегией «сокращение затрат»?
Получение преимущества в издержках – распространённый и очень эффективный по своей  мультипликативности  вид конкурентного преимущества. Для массы компаний из самых разных отраслей его достижение означает получение билета в безоблачное среднесрочное будущее (о долгосрочности такого вида преимущества можно спорить долго), в которое укладывается и возможность расширения инвестиций в бизнес и поднятие планки  новых отраслевых стандартов, позволяющих сделать неэффективных резидентов отрасли потенциальными аутсайдерами, а новичкам продемонстрировать серьёзность оборонительных намерений. Всё, вроде бы, сходится, и звучит логично. Но почему выбор такой «очень верной» стратегии может неожиданно стать началом конца для организации? И на каком этапе, и главное, КЕМ и КАК может быть запущен механизм организационного саморазрушения?

Руководство, пожалуй, большинства фирм признают важность фактора издержек. И, часто, при попытке сформулировать общее направление стратегии организации, они сами не замечают, как этот самый «важный фактор» начинает превалировать и замещать истинные стратегические цели. Парадокс, но при этом редко кто говорит о том, что низкие издержки – единственная цель, однако фокусируются именно на ней.

Сокращение затрат, точнее нахождение идеального баланса, связанного с ними не смотря на свою очевидную простоту может способствовать разрушению ценности, создаваемой компанией. Причина в том, что менеджеры  не всегда представляют полноту картины издержек. В руководстве компании может существенно расходиться представление о позиции издержек компании относительно издержек конкурентов, либо текущих отраслевых стандартов. Ещё более редким является консенсус о том, что можно считать определяющим фактором для издержек. Направление маркетинга ведёт поиск в областях операций, операционные менеджеры сетуют на недостаточную совершенность финансового и бухгалтерского учёта, а отдел сервиса старается переключить внимание на (как ему кажется) непроизводственные активы – инфраструктуру фирмы. В конечном счёте «достаётся» отделу продаж и логистике. Знакомая картина? И последствия из серии «…далее понятно…».

Анализ издержек, проводимый в отрыве от взаимосвязей, существующих в видах деятельности внутри организационной цепочки создания ценности, обречён быть неточным из-за того, что упускаются эти самые взаимосвязи. Часто анализ издержек представляет из себя обычное сличение реальных затрат организации с мнимыми затратами у конкурентов. Сложно представить, но этим могут заниматься целые экономические отделы. И порождать грубые (если не роковые) ошибки в выводах.

Причина таких проблем – в отсутствии системного подхода в анализе издержек.

Уже кажется совсем привычным, что анализ опирается на данные бухучёта, и это, как раз, и есть поворотная точка, так как не учитываются многие важные факторы, связанные с затратами: кривая опыта, сами способы осуществления видов деятельности, место фирмы в стратегической группе и стратегическом пространстве, и, самое главное - они не связываются в анализе с выходным продуктом фирмы – потребительской ценностью обосновывающей добавленную стоимость.


Само использование терминов бухучёта сводит анализ издержек к представлению сложного процесса через понятия «сырьё», «накладные расходы» и «рабочая сила».  Упускается изучение  внутренней цепочки ценности и внешней, цепочки ценности покупателя,  сцеплений и ключевых факторов издержек – факторов, влияющих на возникновение и изменение тех или иных расходов. Анализ лишается смысла, так как в качестве его итогового продукта проектируется не повышение конкурентоспособности (невозможно без рассмотрения всей системы), а обычное сокращение затрат, не связанное с конечным продуктом фирмы.

Далее, как правило, фирму ждёт попадание в ловушку сокращения затрат, при которой каждый заканчивающийся сокращением цикл анализа вызывает последствия во всех организационных аспектах: финансах, человеческих ресурсах, маркетинге и операциях.

Циклы анализа оставляют ощущение неудовлетворённости, и менеджмент, снова и снова героически возвращается к затратам с позиции «где бы ещё сократиться?».


Стоит ли говорить, что выходной продукт фирмы при этом способен потерять существенную часть своей ценности в глазах покупателя?

Для полноты представления, упрощённо, процесс классического анализа затрат можно показать в виде следующего алгоритма: «анализ этапов создания стоимости в границах внутренней цепочки» –  «анализ сцеплений» – «анализ этапов внешней цепочки стоимости» – «анализ сцеплений с внутренней цепочкой фирмы» – «анализ этапов цепочки стоимости покупателя» – «анализ сцеплений» – «выявление ключевых факторов издержек» – «анализ динамики» – «выдвижение предположений о связи издержек с выходным продуктом фирмы и её конкурентоспособностью» – «изучение путей сокращения издержек на отдельных этапах внутренней цепочки»  за счёт изменение качества и характера сцеплений с внешней и покупательской цепочками, изменений на отдельных этапах цепочки фирмы. Это если упрощено…

Что мешает проводить подобный анализ? Обычно это недостаток информации, опыта и навыков как в отдельных областях знаний, так и в системном анализе в общем. Кроме того, широко распространены  кадровые (нет людей/ недостаточность квалификации), культурные и когнитивные ограничения.  А для небольших фирм основное препятствие – ограниченная рациональность менеджера/ собственника. Точнее, представление парадигмы организации в узком понимании – исключительно как микро-государства  для зарабатывания денег, где функции конституции выполняет финансовый/ бухгалтерский документ. Между тем, прибыль – это основной симптом здоровья организации, но не причина. А бухгалтерские отчёты описывают картину прошлого и не связаны с будущим, со всеми его прорывами, открытиями и победами никак.

Откуда берутся стереотипные подходы к сокращению издержек и почему в результате борьбы с издержками неизбежно страдает аспект человеческих ресурсов? Основные затраты – ФОТ. Поэтому на него чаще всего и падает взгляд при чисто бухгалтерском подходе. А что касается источников стереотипов, то их стоит выделить три: как наименее заметных, и при этом, глубоко интегрированных в виде первопричин во множество возможных вариаций.

«Видим то, что готовы увидеть».

Ари Де Гиус, экс-топ менеджер Royal Dutch/Shell, описывает любопытный эксперимент. Группа британских исследователей в начале XX века привозит из джунглей Малайзийского полуострова вождя - человека развитого интеллектуально (насколько это возможно для главы племени, живущего в каменном веке) и приятного в общении, в Сингапур. Человеку, не знакомому с изобретением колеса, 24 часа показывали современный город, с многоэтажными зданиями, современным портом и заполненной красивыми судами бухтой. Показав вождю все эти удивительные вещи, учёные стали проводить опрос. Из всех чудес, которые увидел изумлённый вождь, только одно ему показалось важным: он видел человека, несущего больше бананов, чем, как прежде казалось, может унести один человек. Вождь племени оказался способен постичь только тележку с бананами, которую толкал перед собой уличный торговец. Вождь не готов был увидеть то, что находится дальше колеса на глобальном эволюционном пути.

Сами того не осознавая, современные руководители могут оказаться на месте такого вождя в вопросах управления организацией, когда привычные методы деактуализированы. И ответом на любую проблему выбирать «старое – доброе» сокращение затрат.

«Представление компании как неодушевлённого предмета, где функции выполняются механистически, отсутствуют коммуникации и неясна роль знаний».

Чем выше роль коммуникаций и творчества в конечном продукте фирмы, тем выше вероятность ошибки. Люди не просто «выделяют» продукт, а создают его, даже если они заняты в отдельных процессах. И неважно, какой это продукт: товар или услуга. За каждым из них стоит свой процесс, в котором задействованы навыки и знания, находящиеся в головах людей. Как, используя бухгалтерский подход, понять роль людей в формировании ценности фирмы? Скорее всего, никак.

«Представление о материальности капитала».

Рост роли нематериального капитала предполагает, что при росте значимости людей в создаваемой фирмой ценности, каждый из них является капиталистом, то есть собственником своего интеллектуального капитала, который в отличие от материального капитала не обладает такой степенью неотделимости от фирмы. Он более мобилен, чем основные средства и в отдельных случаях может сравниться с ними в ликвидности. Таким образом, в фирмах, где многое зависит от людей принципиально важно принятие собственником идеи того, что без интеллектуальных капиталистов, его материальный капитал непродуктивен. При этом стоить помнить о наличии связи между капиталами, баланс которой очень легко нарушить необдуманными действиями.

Ну и что со всем этим делать? Если организация зависит от своих людей, а затраты кажутся слишком большими? Существует набор мягких вариантов, как это сделать с наименьшими потерями, однако, при всём желании и кажущейся простоте метода, стоит всё-таки понять, является ли бизнес фирмы принципиально актуальным для рынка? Ведь часто бывает так, что продавец «керосиновых ламп» отказывается верить в то, что его клиенты предпочитают светодиодную технику… и затраты тут уже давно ни при чём.
Этот материал опубликован на блог-платформе Forbes. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о