Блоги Ярослав Глазунов
2741
0

«Никаких оправданий»: как Стив Джобс, Джек Уэлч и другие великие менеджеры создавали великие команды

«Никаких оправданий»: как Стив Джобс, Джек Уэлч и другие великие менеджеры создавали великие команды
«Когда ты работаешь уборщиком, то причины имеют значение», — так Стив Джобс обычно начинал свою инструкцию-притчу, в которой он объяснял новым вице-президентам корпорации Apple разницу в отношении к делу.

Суть вещей топ-менеджеры постигали быстро на примере уборщика. Однажды мусор в офисе Джобса не был убран, и он потребовал объяснений со стороны уборщика. «Замок на двери был заменён, и я нигде не мог получить ключ», — последовал ответ. Джобс счёл такой ответ приемлемым для уборщика. «Если ты уборщик, то тебе позволено оправдываться», — продолжал дальше Джобс свою притчу, — «но когда ты занимаешь руководящую должность, то должен воспринимать любые оправдания, как ошибку, за которую ты и отвечаешь».

Сформулированный Джобсом принцип «никаких оправданий» для топ-менеджмента отлично иллюстрирует то, чем, собственно, выдающиеся компании мира, отличаются от посредственных.

Руководители выдающихся компаний не оправдываются, не ищут особых внешних причин для неудач и не обвиняют других людей. Они, как говорит Джим Коллинз, смотрят в зеркало, беря ответственность на себя.

Сторонники радикальной формы лидерства под названием «никаких оправданий» добиваются успеха поскольку постоянно находятся в мобилизованном состоянии и живут по принципу «Я — ответственный»

Если же по этому принципу живет еще и вся топ-команда, то у компании превосходные шансы преуспеть в бизнесе. Становится не нужным ни контроль, ни долгие выяснения, где начинается и заканчивается чья-то зона ответственности, ни выслушивание докладов почему что-то не получилось.

Автономия рулит


«Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать. Сегодня мир движется в таком темпе, что контроль означает торможение. Контроль – это гири на ваших ногах».

Так легендарный Джек Уэлч причины успеха GE под его руководством. «Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождает идеи и описывает свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия».

Став CEO, Джек Уэлч перестроил неповоротливую корпорацию GE на свой манер в три этапа. Первый началася в 1981 году, когда движимый принципом постоянного повышения эффективности труда Джек Уэлч вдохнул жизнь в корпоративный центр, предназначенный для обучения менеджеров всех звеньев управления путем приобщения сотрудников к решению проблем организации. Во время второй волны (1985-1995 год) – Уэлч объявил войну бюрократии и существенно сократил число работающих, упразднив целые структурные подразделения, что позволило корпорации избавиться от бесперспективных направлений и повысило производительность труда. Во время третьей волны (с 1996 года) Джек запустил в дело программу «шесть сигм», в основе которой лежала личная ответственность каждого сотрудника за управление качеством.

За 20 лет Джеку Уэлчу удалось высвободить энергию своих работников, предоставив им широкие полномочия. Его сотрудники стали частью дела своей компании, могли принимать смелые и правильные решения, поскольку стали не управляющими, склонными к оправданиям, а лидерами, которые действуют и учатся на своих ошибках. Из подчиненных Уелч вышло, пожалуй, больше всего СЕО крупнейших американских компаний, чем из команд других бизнес лидеров.

У фундаментального успеха основательный фундамент


В конце 1980-х гг. CEO корпорации Merck Рой Вагклос принял решение резко увеличить расходы на научно-исследовательскую деятельность, доказывая своим акционерам, что это приведет к качественному скачку в разработке новых лекарств, что в итоге поднимет рентабельность корпорации. В то время бюджет Merck на исследования достиг 10% общемировых расходов на НИОКР во всей медицинской промышленности! Merck приняла политику приема на работу лучших специалистов в мире, не считаясь с расходами на привлечение талантливых ученых и скоро 10% — лучшие из лучших — были собраны в корпорации. Лучшие исследовательские отделы в мире в структуре Merck позволили корпорации еще и отбирать лучших специалистов молодого поколения, мечтавших работать на корпорацию. Постепенно Merck создала всемирную «сеть», которая привлекала наиболее талантливых выпускников лучших университетов мира, от Технологического института в Калифорнии до МГУ им. М. В. Ломоносова в Москве. За десять лет ставка корпорации на найм лучших из лучших привела к удвоению продаж, утроению рентабельности бизнеса и обеспечила непререкаемую репутацию лучшей компании в мире в своей отрасли. Пять лет, начиная с 1995 по 2000 год Merck была второй по размерам продаж фармацевтической компанией в мире, и первой компанией в США.

Охота на посредственность


Любимой мантрой Шелли Лазарус, председателя и СЕО Ogilvy & Mather было выражение: «Люди с лучшими людьми побеждают. Всегда!» Оно означает, что лидеры-победители всегда окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель и действует соответственно. Ему не нужны второсортные помощники и «подпевалы», чтобы тешить свое эго. Он знает, что добьется большего с партнерами, которые не только не отстают от его уровня, но и способны научить его самого чему-то очень важному.

Истинные лидеры побуждают людей к активному действию и обеспечивают таким образом важнейший элемент в современном мире – необходимую скорость изменений, которая в противном случае часто является откровенной «жертвой» управленческого консенсуса и участия множества заинтересованных сторон. Действия лидеров часто воспринимаются как опасная игра на грани гениальности и безумия, но они лишь подчеркивают умение действовать стремительно. Дерзость и стремительность отделяет выдающиеся компании от посредственных.

«В наше время, когда повсеместно торжествует посредственность, все значительное, все настоящее должно плыть или в стороне, или против течения» — Сальвадор Дали



Джобс, Уэлч, Вагклос, Лазарус были в верхних строчках руководителей крупнейших компаний. Они были не просто всем известными «крутыми» СЕО, они достигли поразительных результатов благодаря тому, что одним из главных своих талантов считали навык привлекать, развить, давать автономию новым лидерам и создавать внутри команды атмосферу дисциплины и ответственности. Начните с себя, а затем и помогите вашей команде развить этот навык. И… До встречи наверху.
Этот материал опубликован на блог-платформе Forbes. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о