Русские не могут без подвига? Почему в России не приживается гибкое управление
На смену хайпу последних лет по поводу управленческого принципа «аджайл» постепенно приходит осознание его чуждости российской корпоративной культуре. Есть ли шанс изменить отношение к «гибкому управлению», и как адаптировать эту практику к российским реалиям?
Российское бизнес-сообщество уже не первый год обсуждает необходимость модернизации системы управления. Слово «аджайл» (от английского agile — «подвижный, гибкий») не сходит с уст топ-менеджеров ведущих компаний. Но даже призывы Германа Грефа не сделали этот подход повсеместной нормой.
Особенность гибкого управления лучше всего описывает выдержка из манифеста Agile-разработчиков: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».
В целом Agile и Scrum — это наборы идей и управленческих практик, которые призваны улучшать качество и парадигму управления, помогать бизнесу оставаться конкурентоспособным в условиях быстроменяющихся реалий. Их суть в том, чтобы разбить проект на небольшие стадии, которые проще проанализировать, спланировать, а потом проверить промежуточный результат на жизнеспособность. Переход к такому формату работы — весьма длительный и трудоемкий процесс, предполагающий структурные изменения в компании, от базовых процедур до корпоративной культуры.
Метод Scrum («схватка»), работающий на базе принципов Agile, предполагает наличие вертикального управления командой, которое разделено между двумя лидерами. Первый отвечает за видение пути развития проекта и связь с рынком, а второй берет на себя координацию, следит за выполнением поставленных задач и помогает улучшить стандартные практики взаимодействия. Оба лидера оставляют свободу команде в таких непривычных для ослабления контроля сферах, как определение объема выполняемых работ. При этом параллельно повышаются квалификационные требования ко всем членам команды, и от каждого требуется четкое понимание ожидаемого конечного результата всего проекта в целом, иначе подход теряет смысл.
Главное правило — команда выбирает задачи, которые нужно выполнить за один короткий спринт (обычно одна неделя), и до момента его завершения нельзя менять договоренности о плане работ. Зато после завершения спринта план на следующий период обязательно должен быть скорректирован на основании обратной связи от получателей результата. Это позволяет на ранней стадии выявлять ошибки и оперативно их устранять, а главное, тратить силы бизнеса именно на тот продукт, за который рынок готов платить.
Можно заметить, что гибкое управление подразумевает все-таки переход к более горизонтальной системе, когда быстрое взаимодействие внутри команды важнее ритуалов из служебных записок и приказов. Важно, чтобы все члены команды осознали зоны своей ответственности, а топ-менеджмент пересмотрел существующую иерархию и отказался от работы по однажды разработанному плану в пользу реакции на изменения во внешней среде.
В России, где нынешняя модель корпоративного управления построена на строгой вертикали, а взаимодействие в бизнесе впитало в себя практики молчаливого подчинения еще с дореволюционных времен, нет ничего удивительного в том, что изначальный хайп вокруг Agile был вытеснен нынешним скепсисом. Управленцам стало понятно, что гибкое управление хоть и помогает бизнесу, но все-таки требует «ослабления вожжей», то есть серьезных административных и финансовых затрат. Как показывает практика, сделать подобное готовы далеко не все.
При этом исследование компания ScrumTrek показывает, что в 2018 году вовлеченность среднего менеджмента в Agile-трансформации в крупных компаниях России выросла на 466%. Несмотря на скептическое отношение, именно Agile способен решить наиболее актуальные вызовы: повышение производительности труда и увеличение маржи.
Согласно последним данным, уровень производительности труда в России практически в два раза ниже, чем средний показатель стран ОЭСР. В прошлом году численность рабочей силы в стране сократилась на 1,064 млн человек. Это еще раз подтверждает, что повышение эффективности — вопрос жизни и смерти для российской экономики.
Однако несмотря на этот риск, многие топ-менеджеры продолжают жить по принципу «Гром не грянет — мужик не перекрестится». Этот подход приводит к тому, что единственная возможность для внедрения гибкого управления — убедить руководство и сотрудников в том, что бизнес стоит на краю пропасти, и для предотвращения катастрофы критически важно переосмыслить модель управления.
Между тем подобный метод — это отступление от идеалов Agile, так как на первый план выходит не осмысление всей сложности внедрения нового подхода в управлении проектами, а процесс убеждения руководства и работников в его крайней необходимости.
Подобная адаптированная под российские реалии и местный менталитет стратегия внедрения изменений была описана в работе «Русская модель управления» автора Александра Прохорова, на которую ранее ссылался Герман Греф. Теория предполагает, что изменения можно провести лишь в том случае, если наглядно показать коллективу, что впереди пропасть, и любой привычный для компании шаг приведет к гибели. Но при этом важно показать продуманную, реалистичную и одновременно захватывающую картину будущего, для достижения которого необходимо усилие команды на грани подвига.
Интересно, что Agile-подход предлагает инструменты для вовлечения команды в такие изменения, чтобы не вызывать лишнего раздражения. Уже упомянутое исследование ScrumTrek показывает, что в компаниях, которые уже работают по Agile, 90% респондентов заявили, что стали лучше управлять меняющимися приоритетами, а 76% сообщили об увеличении прозрачности ведения проектов.
Многие российские компании зачастую годами работают на износ. Они считают, что это естественный подход для решения нестандартных задач, создания нового продукта и в борьбе с конкурентами. Однако такой вклад работников не приносит особого удовлетворения, так как чаще всего они наглядно не «ощущают» ежедневный результат этой усиленной работы. В результате происходит профессиональное выгорание и еще большее снижение производительности труда.
Важно отметить, что стремление российского человека сделать невозможное возможным как раз способствует внедрению Agile. Если сотрудник преодолевает бессмысленные трудности при выполнении процессов, то это скорее не подвиг, а неправильно выстроенные бизнес-процессы. Гибкое управление, суть которого — деление проекта на малые стадии, позволяет работникам замечать свои ежедневные успехи, видеть изменения, конструктивно оценивать ошибки и отслеживать маленькие победы. Этот подход помогает мотивировать людей на маленькие качественные подвиги, плоды которых они тут же смогут увидеть. Это приведет к грамотно выстроенной работе и поможет избежать эмоционального выгорания сотрудников, в том числе благодаря тому, что задачи становятся более осознанными, а их решение проходит в формате ритмичного взаимодействия подразделений.
Популярный в России тренд на цифровизацию можно удачно совместить с Agile. Технологии — инструмент, который при умелом использовании может облегчить процессы и решить старые проблемы. Между тем, не стоит забывать, что это не панацея в условиях отсутствия адекватных взаимоотношений между департаментами или сотрудниками.
Многие топ-менеджеры ошибочно полагают, что, внедрив цифровую инфраструктуру, они смогут освободить себя от значительного объема решений, которые вынуждены принимать каждый день. Однако все работает иначе, так как главное — это выстроить культуру управления. Важно понимать, что технологии цифровизации помогают взять на себя бремя управленческих решений лишь в узкоспециализированных проблемах и процессах. Более глобальный подход к менеджменту охватывает не только применение последних достижений науки и техники, но и обновление корпоративной культуры.
Зачастую наблюдается разрыв между цифровизацией и управленческими привычками руководителей: не хватает внедрения адекватных современным вызовам методик управления. В результате, даже несмотря на автоматизацию рабочих процессов, выстроить взаимодействие между директорами департаментов и другим менеджментом может быть весьма сложно.
Как и во всем мире, компании России погружены в условия быстроменяющихся реалий, и неопределенность при реализации проектов внедрения изменений так высока, что уже не удается использовать традиционный метод «каскадного» управления — просто потому, что нет инструкций, как это сделать, и непонятно, какой будет следующий шаг. Важно понимать, что современные модели бизнеса также очень быстро устаревают. Одним из способов решения проблемы неопределенности бизнес среды является трансформация компаний в конгломераты стартапов: это позволит им оставаться на плаву при трансформации рынка.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Российское бизнес-сообщество уже не первый год обсуждает необходимость модернизации системы управления. Слово «аджайл» (от английского agile — «подвижный, гибкий») не сходит с уст топ-менеджеров ведущих компаний. Но даже призывы Германа Грефа не сделали этот подход повсеместной нормой.
Быть гибким
Особенность гибкого управления лучше всего описывает выдержка из манифеста Agile-разработчиков: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».
В целом Agile и Scrum — это наборы идей и управленческих практик, которые призваны улучшать качество и парадигму управления, помогать бизнесу оставаться конкурентоспособным в условиях быстроменяющихся реалий. Их суть в том, чтобы разбить проект на небольшие стадии, которые проще проанализировать, спланировать, а потом проверить промежуточный результат на жизнеспособность. Переход к такому формату работы — весьма длительный и трудоемкий процесс, предполагающий структурные изменения в компании, от базовых процедур до корпоративной культуры.
Метод Scrum («схватка»), работающий на базе принципов Agile, предполагает наличие вертикального управления командой, которое разделено между двумя лидерами. Первый отвечает за видение пути развития проекта и связь с рынком, а второй берет на себя координацию, следит за выполнением поставленных задач и помогает улучшить стандартные практики взаимодействия. Оба лидера оставляют свободу команде в таких непривычных для ослабления контроля сферах, как определение объема выполняемых работ. При этом параллельно повышаются квалификационные требования ко всем членам команды, и от каждого требуется четкое понимание ожидаемого конечного результата всего проекта в целом, иначе подход теряет смысл.
Главное правило — команда выбирает задачи, которые нужно выполнить за один короткий спринт (обычно одна неделя), и до момента его завершения нельзя менять договоренности о плане работ. Зато после завершения спринта план на следующий период обязательно должен быть скорректирован на основании обратной связи от получателей результата. Это позволяет на ранней стадии выявлять ошибки и оперативно их устранять, а главное, тратить силы бизнеса именно на тот продукт, за который рынок готов платить.
Можно заметить, что гибкое управление подразумевает все-таки переход к более горизонтальной системе, когда быстрое взаимодействие внутри команды важнее ритуалов из служебных записок и приказов. Важно, чтобы все члены команды осознали зоны своей ответственности, а топ-менеджмент пересмотрел существующую иерархию и отказался от работы по однажды разработанному плану в пользу реакции на изменения во внешней среде.
Пан или пропал
В России, где нынешняя модель корпоративного управления построена на строгой вертикали, а взаимодействие в бизнесе впитало в себя практики молчаливого подчинения еще с дореволюционных времен, нет ничего удивительного в том, что изначальный хайп вокруг Agile был вытеснен нынешним скепсисом. Управленцам стало понятно, что гибкое управление хоть и помогает бизнесу, но все-таки требует «ослабления вожжей», то есть серьезных административных и финансовых затрат. Как показывает практика, сделать подобное готовы далеко не все.
При этом исследование компания ScrumTrek показывает, что в 2018 году вовлеченность среднего менеджмента в Agile-трансформации в крупных компаниях России выросла на 466%. Несмотря на скептическое отношение, именно Agile способен решить наиболее актуальные вызовы: повышение производительности труда и увеличение маржи.
Согласно последним данным, уровень производительности труда в России практически в два раза ниже, чем средний показатель стран ОЭСР. В прошлом году численность рабочей силы в стране сократилась на 1,064 млн человек. Это еще раз подтверждает, что повышение эффективности — вопрос жизни и смерти для российской экономики.
Однако несмотря на этот риск, многие топ-менеджеры продолжают жить по принципу «Гром не грянет — мужик не перекрестится». Этот подход приводит к тому, что единственная возможность для внедрения гибкого управления — убедить руководство и сотрудников в том, что бизнес стоит на краю пропасти, и для предотвращения катастрофы критически важно переосмыслить модель управления.
Между тем подобный метод — это отступление от идеалов Agile, так как на первый план выходит не осмысление всей сложности внедрения нового подхода в управлении проектами, а процесс убеждения руководства и работников в его крайней необходимости.
Подобная адаптированная под российские реалии и местный менталитет стратегия внедрения изменений была описана в работе «Русская модель управления» автора Александра Прохорова, на которую ранее ссылался Герман Греф. Теория предполагает, что изменения можно провести лишь в том случае, если наглядно показать коллективу, что впереди пропасть, и любой привычный для компании шаг приведет к гибели. Но при этом важно показать продуманную, реалистичную и одновременно захватывающую картину будущего, для достижения которого необходимо усилие команды на грани подвига.
Интересно, что Agile-подход предлагает инструменты для вовлечения команды в такие изменения, чтобы не вызывать лишнего раздражения. Уже упомянутое исследование ScrumTrek показывает, что в компаниях, которые уже работают по Agile, 90% респондентов заявили, что стали лучше управлять меняющимися приоритетами, а 76% сообщили об увеличении прозрачности ведения проектов.
Подвиг как корпоративная философия
Многие российские компании зачастую годами работают на износ. Они считают, что это естественный подход для решения нестандартных задач, создания нового продукта и в борьбе с конкурентами. Однако такой вклад работников не приносит особого удовлетворения, так как чаще всего они наглядно не «ощущают» ежедневный результат этой усиленной работы. В результате происходит профессиональное выгорание и еще большее снижение производительности труда.
Важно отметить, что стремление российского человека сделать невозможное возможным как раз способствует внедрению Agile. Если сотрудник преодолевает бессмысленные трудности при выполнении процессов, то это скорее не подвиг, а неправильно выстроенные бизнес-процессы. Гибкое управление, суть которого — деление проекта на малые стадии, позволяет работникам замечать свои ежедневные успехи, видеть изменения, конструктивно оценивать ошибки и отслеживать маленькие победы. Этот подход помогает мотивировать людей на маленькие качественные подвиги, плоды которых они тут же смогут увидеть. Это приведет к грамотно выстроенной работе и поможет избежать эмоционального выгорания сотрудников, в том числе благодаря тому, что задачи становятся более осознанными, а их решение проходит в формате ритмичного взаимодействия подразделений.
Agile и цифровизация
Популярный в России тренд на цифровизацию можно удачно совместить с Agile. Технологии — инструмент, который при умелом использовании может облегчить процессы и решить старые проблемы. Между тем, не стоит забывать, что это не панацея в условиях отсутствия адекватных взаимоотношений между департаментами или сотрудниками.
Многие топ-менеджеры ошибочно полагают, что, внедрив цифровую инфраструктуру, они смогут освободить себя от значительного объема решений, которые вынуждены принимать каждый день. Однако все работает иначе, так как главное — это выстроить культуру управления. Важно понимать, что технологии цифровизации помогают взять на себя бремя управленческих решений лишь в узкоспециализированных проблемах и процессах. Более глобальный подход к менеджменту охватывает не только применение последних достижений науки и техники, но и обновление корпоративной культуры.
Зачастую наблюдается разрыв между цифровизацией и управленческими привычками руководителей: не хватает внедрения адекватных современным вызовам методик управления. В результате, даже несмотря на автоматизацию рабочих процессов, выстроить взаимодействие между директорами департаментов и другим менеджментом может быть весьма сложно.
Как и во всем мире, компании России погружены в условия быстроменяющихся реалий, и неопределенность при реализации проектов внедрения изменений так высока, что уже не удается использовать традиционный метод «каскадного» управления — просто потому, что нет инструкций, как это сделать, и непонятно, какой будет следующий шаг. Важно понимать, что современные модели бизнеса также очень быстро устаревают. Одним из способов решения проблемы неопределенности бизнес среды является трансформация компаний в конгломераты стартапов: это позволит им оставаться на плаву при трансформации рынка.
