Сам себе капитан: рифы и гавани карьерного роста внутри компании
Топ-менеджеры часто сталкиваются с дилеммой: уйти «на поиски лучшей доли» или остаться в привычной корпоративной среде и ролевой идентичности. Как сделать беспроигрышный выбор между своими притязаниями и зоной комфорта? Одна из коварных ментальных ловушек — потерять из-за амбиций то, что уже наработано долгим и большим трудом. Конечно, нельзя назвать зоной комфорта компанию, которая, подобно «Титанику», несется на айсберг, но ни акционер, ни другие «топы» не хотят этого признавать. Однако такая оценка ситуации тоже может быть ментальной ловушкой. Каким образом в подобных случаях сыграть на опережение и не допустить, чтобы карьера пошла на дно?
Примерно треть топ-менеджеров, с которыми я начинаю работать, обозначает одну и ту же причину желания уйти из компании: невозможность внутреннего роста и развития из-за токсичной среды (или босса), эмоционального выгорания, карьерного тупика. За последний год я отговорила делать поспешные выводы больше половины таких разочаровавшихся. У меня есть огромная вереница примеров, когда топ-менеджер после 10–20 лет построения карьеры в одной компании уходил неподготовленным, в никуда, надеясь на «хорошо там, где нас нет». Когда мы вместе исследовали объективную реальность рынка труда и глубину конкурентной среды, то вдохновляющий самообман развеивался как дым над водой.
Однажды по рекомендации ко мне пришел руководитель высшего звена, который проработал 20 лет в крупной дистрибьюторской компании, развивая продажи подакцизных товаров. Пришел со словами, что его взгляды на стратегию развития бизнеса разошлись со взглядами собственника: «Я дал себе отдохнуть какое-то время, так как чувствовал себя уставшим и у меня была финансовая возможность, потом приступил к поиску работы, но пока что безрезультатно».
Мне быстро стало понятно, почему за полтора года к нему не выстроилась очередь желающих сделать оффер. В этом кейсе было сразу несколько типичных ошибок:
1. Прежде чем принимать радикальное решение об увольнении, необходимо изучить ситуацию на релевантном рынке труда и глубину конкурентной среды, а не давать себе возможность уходить в никуда и отдыхать полтора года.
2. Принцип «свободная касса» давно не работает. Топ-менеджеру нужно подготовить себя к выходу на рынок труда: реанимировать либо выстроить заново актуальный для себя нетворкинг из Executive Search и лиц, принимающих решения, среди потенциальных работодателей; выигрышно упаковать свой профиль; грамотно анонсировать свой уход из компании.
3. Объяснение в форме «расхождения взглядов» торпедирует осознанность и статусность управленца. Наемный топ-менеджер не может диктовать собственнику, каким должно быть стратегическое видение. Одновременно он обязан аргументированно отстаивать свои управленческие решения в визионерской стратегии собственника. И если «Титаник» несется на айсберг, ему необходимо захеджировать риски, которые не видит собственник, и попытаться скорректировать курс, чтобы избежать столкновения. В данном кейсе топ-менеджер за 20 лет не смог стать для собственника авторитетным партнером по управлению, пусть и наемным.
Наверное, топ-менеджер осознавал, что просчитался, но в силу собственного упрямства, не желая брать на себя ответственность за свои ошибки, начал искать тех, кто его продаст. Однако полтора года спустя он уже был «просроченным товаром» или, как любят говорить HR-профессионалы, сбитым летчиком.
Исследования ведущих агентств Executive Search в России показывают, что 60–70% назначений на должности руководителей высшего звена происходят за счет корпоративных продвижений. Данный факт говорит о том, что совершенно необязательно искать оффер на стороне, чтобы расти. Однако далеко не всем, кто взобрался на вершину Олимпа, удается остаться на ней с ощущением желанного успеха. Попробуем рассмотреть внутренний карьерный айсберг под толщей воды.
1. Разочарование в корпоративных программах внутреннего резерва.
Ко мне пришел клиент в состоянии полной демотивации и карьерного тупика, поскольку он на протяжении пяти лет в своей компании застрял на уровне СЕО-2 — на две ступени ниже генерального директора. Несмотря на то что он в топе рейтинга всех внутренних программ развития и кадрового резерва, ему обещали, что вот-вот за поворотом его ждет назначение СЕО-1. И он-таки выехал за ворота, но поворота не случилось. Это типичная ошибка: многие участники корпоративных программ резерва или преемничества ожидают, что им дадут новую роль, если они будут, говоря словами классика, честно жить, много трудиться и крепко любить свою родину (цитирую Аркадия Гайдара).
Решение: взять под собственную ответственность и управление свое карьерное развитие, не ожидая, что это должна сделать корпоративная среда. Система распределения как гарант рабочего места осталась в безоблачном, окутанном ностальгией советском прошлом. Поэтому пока топ-менеджер не начнет инвестировать в персональное развитие, он так и будет в корпоративном конкурсе «Алло, мы ищем таланты!» наравне с другими коллегами.
В обозначенном кейсе мы сделали независимую оценку ограничений клиента на роль, которую он хочет получить, пересобрали позиционирование внутри компании — из «спасателя и главного пожарного», на которого можно повесить все авралы и горящие операционные проекты, в лидера финансовой функции и соратника акционера. В результате через шесть месяцев мой клиент укрепил свои лидерские позиции и в новом календарном году получил долгожданное повышение не только в должности, но и в деньгах.
2. Лояльность к руководителю — не гарант преемничества.
Директор по продукту (CPO) одной из дочерних компаний крупной корпорации, развивающей свою экосистему, обратился ко мне с запросом на смену работы. Причиной стала его всепоглощающая обида на несправедливость мироздания, а именно: несмотря на то что за последние годы он по бизнес-показателям стабильно давал невероятный результат там, где никто до него не мог справиться, на освободившуюся роль СЕО взяли внешнего топ-менеджера, который по результату и опыту слабее. Больше всего его душило осознание того, что руководитель, получив внутреннее продвижение в корпорации, не смог (или не захотел) пролоббировать, чтобы преемником стал он — тот, кто всегда помогал руководителю и был максимально вовлечен в результат. Это пример еще одной ментальной ловушки — неоправданного ожидания, что руководитель будет как локомотив тянуть за собой лояльного сотрудника. Очень часто такие боссы-карьеристы используют людей как ресурс, чтобы на их плечах «въехать в рай». Но как только ресурс отработан, его отбрасывают, как ступень у ракеты.
Решение: прежде всего необходимо отделить свои эмоции от проблемы и признать, что ожидания не совпали с реальностью. А лучше изначально на входе не строить никаких ожиданий, идти от интереса и любопытства. В таком случае, если вас вдруг действительно «провезут лицом по клавишам», вы услышите поучительную мелодию, а не похоронный марш. Если же она не прозвучит, то необходимо сделать рекогносцировку нового ландшафта в связи со сменой руководителя. И тогда станет понятно: вы проиграли войну или только один бой. Далее — перезапустить себя и свое позиционирование, разработав новую стратегию выигрышных коммуникаций на краткосрочную и долгосрочную перспективы, чтобы с вами было комфортнее, чем без вас.
В этом кейсе CPO стало понятно, что стратегия карьерного роста вслед за руководителем была выигрышна и хороша в первые 3–4 года работы в этом тандеме, но дальше необходимо было выйти из тени своего босса и двигаться внутри экосистемы не только по вертикали, но и по кросс-карьерным трекам.
3. Подмена реальности: политические войны.
Пару лет назад у меня был кейс с СЕО семейного офиса бизнесмена из топ-30 рейтинга миллиардеров Forbes. Он был воодушевлен, так как после десяти лет работы с акционером и создания для него структуры family office наконец-то получил промоушен. Я выяснила через свои источники, что это было осознанное решение собственника, но натолкнули его на эту мысль недоброжелатели СЕО, желавшие забрать под свой контроль кусок пирога, за который мой клиент отвечал. Ошибка СЕО была в том, что он стратегически не предвидел заговор против себя, утонув в режиме многозадачности и рутинных процессов. В действительности его буквально бросили под танки с саперной лопатой — поставили СЕО на самый проблемный актив.
Решение: политические войны и внутренние интриги — неотъемлемая часть больших корпораций (бизнес — это в принципе война, а не прогулка по парку), поэтому, чтобы карьерно развиваться и побеждать в политической игре, необходимо оттачивать навык дипломатии высшего порядка. В данном кейсе с СЕО я подвела его к осознанию объективной реальности, дальше пришел черед признания и принятия сложившейся ситуации, конечно, пришлось пройти через сопротивление, ведь реальная история оказалась не такой ванильной, как хотелось. Мой клиент осознавал, что теперь ключевой вызов для него — оперативно прокачать свои управленческие навыки, поскольку до этого его карьера развивалась по экспертному треку в сфере инвестиций и M&A. И в конце концов СЕО удалось развернуть политический заговор в свою пользу, по дороге он усилил свои лидерские и коммуникационные навыки. После антикризисного управления сложным активом он отыграл себе еще большую зону влияния в глазах собственника, что привело к увеличению его годового дохода в три раза.
Чтобы серьезно вырасти в карьере, необязательно уходить на сторону. Но потребуется ваша максимальная осознанность и ответственность, чтобы вас не просто замечали внутри как достойного преемника, но и продвигали адекватным образом. Рост внутри — это еще более сложный вызов, чем рост вовне, так как необходимо выйти на новый результативный уровень ответственности, профессионализма и репутации, преодолев сложившееся стереотипное мнение о том, кто вы такой и на что способны. Для этого не нужны острые локти, достаточно отрефлексировать свой карьерный трек, наметить новую стратегию, план действий и сплотить вокруг себя тех, кто может быть заинтересован в вашем успехе. И если получилось у других, значит получится и у вас.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
Инфантильность высшего уровня
Примерно треть топ-менеджеров, с которыми я начинаю работать, обозначает одну и ту же причину желания уйти из компании: невозможность внутреннего роста и развития из-за токсичной среды (или босса), эмоционального выгорания, карьерного тупика. За последний год я отговорила делать поспешные выводы больше половины таких разочаровавшихся. У меня есть огромная вереница примеров, когда топ-менеджер после 10–20 лет построения карьеры в одной компании уходил неподготовленным, в никуда, надеясь на «хорошо там, где нас нет». Когда мы вместе исследовали объективную реальность рынка труда и глубину конкурентной среды, то вдохновляющий самообман развеивался как дым над водой.
Однажды по рекомендации ко мне пришел руководитель высшего звена, который проработал 20 лет в крупной дистрибьюторской компании, развивая продажи подакцизных товаров. Пришел со словами, что его взгляды на стратегию развития бизнеса разошлись со взглядами собственника: «Я дал себе отдохнуть какое-то время, так как чувствовал себя уставшим и у меня была финансовая возможность, потом приступил к поиску работы, но пока что безрезультатно».
Мне быстро стало понятно, почему за полтора года к нему не выстроилась очередь желающих сделать оффер. В этом кейсе было сразу несколько типичных ошибок:
1. Прежде чем принимать радикальное решение об увольнении, необходимо изучить ситуацию на релевантном рынке труда и глубину конкурентной среды, а не давать себе возможность уходить в никуда и отдыхать полтора года.
2. Принцип «свободная касса» давно не работает. Топ-менеджеру нужно подготовить себя к выходу на рынок труда: реанимировать либо выстроить заново актуальный для себя нетворкинг из Executive Search и лиц, принимающих решения, среди потенциальных работодателей; выигрышно упаковать свой профиль; грамотно анонсировать свой уход из компании.
3. Объяснение в форме «расхождения взглядов» торпедирует осознанность и статусность управленца. Наемный топ-менеджер не может диктовать собственнику, каким должно быть стратегическое видение. Одновременно он обязан аргументированно отстаивать свои управленческие решения в визионерской стратегии собственника. И если «Титаник» несется на айсберг, ему необходимо захеджировать риски, которые не видит собственник, и попытаться скорректировать курс, чтобы избежать столкновения. В данном кейсе топ-менеджер за 20 лет не смог стать для собственника авторитетным партнером по управлению, пусть и наемным.
Наверное, топ-менеджер осознавал, что просчитался, но в силу собственного упрямства, не желая брать на себя ответственность за свои ошибки, начал искать тех, кто его продаст. Однако полтора года спустя он уже был «просроченным товаром» или, как любят говорить HR-профессионалы, сбитым летчиком.
Исцеление ответственностью
Исследования ведущих агентств Executive Search в России показывают, что 60–70% назначений на должности руководителей высшего звена происходят за счет корпоративных продвижений. Данный факт говорит о том, что совершенно необязательно искать оффер на стороне, чтобы расти. Однако далеко не всем, кто взобрался на вершину Олимпа, удается остаться на ней с ощущением желанного успеха. Попробуем рассмотреть внутренний карьерный айсберг под толщей воды.
1. Разочарование в корпоративных программах внутреннего резерва.
Ко мне пришел клиент в состоянии полной демотивации и карьерного тупика, поскольку он на протяжении пяти лет в своей компании застрял на уровне СЕО-2 — на две ступени ниже генерального директора. Несмотря на то что он в топе рейтинга всех внутренних программ развития и кадрового резерва, ему обещали, что вот-вот за поворотом его ждет назначение СЕО-1. И он-таки выехал за ворота, но поворота не случилось. Это типичная ошибка: многие участники корпоративных программ резерва или преемничества ожидают, что им дадут новую роль, если они будут, говоря словами классика, честно жить, много трудиться и крепко любить свою родину (цитирую Аркадия Гайдара).
Решение: взять под собственную ответственность и управление свое карьерное развитие, не ожидая, что это должна сделать корпоративная среда. Система распределения как гарант рабочего места осталась в безоблачном, окутанном ностальгией советском прошлом. Поэтому пока топ-менеджер не начнет инвестировать в персональное развитие, он так и будет в корпоративном конкурсе «Алло, мы ищем таланты!» наравне с другими коллегами.
В обозначенном кейсе мы сделали независимую оценку ограничений клиента на роль, которую он хочет получить, пересобрали позиционирование внутри компании — из «спасателя и главного пожарного», на которого можно повесить все авралы и горящие операционные проекты, в лидера финансовой функции и соратника акционера. В результате через шесть месяцев мой клиент укрепил свои лидерские позиции и в новом календарном году получил долгожданное повышение не только в должности, но и в деньгах.
2. Лояльность к руководителю — не гарант преемничества.
Директор по продукту (CPO) одной из дочерних компаний крупной корпорации, развивающей свою экосистему, обратился ко мне с запросом на смену работы. Причиной стала его всепоглощающая обида на несправедливость мироздания, а именно: несмотря на то что за последние годы он по бизнес-показателям стабильно давал невероятный результат там, где никто до него не мог справиться, на освободившуюся роль СЕО взяли внешнего топ-менеджера, который по результату и опыту слабее. Больше всего его душило осознание того, что руководитель, получив внутреннее продвижение в корпорации, не смог (или не захотел) пролоббировать, чтобы преемником стал он — тот, кто всегда помогал руководителю и был максимально вовлечен в результат. Это пример еще одной ментальной ловушки — неоправданного ожидания, что руководитель будет как локомотив тянуть за собой лояльного сотрудника. Очень часто такие боссы-карьеристы используют людей как ресурс, чтобы на их плечах «въехать в рай». Но как только ресурс отработан, его отбрасывают, как ступень у ракеты.
Решение: прежде всего необходимо отделить свои эмоции от проблемы и признать, что ожидания не совпали с реальностью. А лучше изначально на входе не строить никаких ожиданий, идти от интереса и любопытства. В таком случае, если вас вдруг действительно «провезут лицом по клавишам», вы услышите поучительную мелодию, а не похоронный марш. Если же она не прозвучит, то необходимо сделать рекогносцировку нового ландшафта в связи со сменой руководителя. И тогда станет понятно: вы проиграли войну или только один бой. Далее — перезапустить себя и свое позиционирование, разработав новую стратегию выигрышных коммуникаций на краткосрочную и долгосрочную перспективы, чтобы с вами было комфортнее, чем без вас.
В этом кейсе CPO стало понятно, что стратегия карьерного роста вслед за руководителем была выигрышна и хороша в первые 3–4 года работы в этом тандеме, но дальше необходимо было выйти из тени своего босса и двигаться внутри экосистемы не только по вертикали, но и по кросс-карьерным трекам.
3. Подмена реальности: политические войны.
Пару лет назад у меня был кейс с СЕО семейного офиса бизнесмена из топ-30 рейтинга миллиардеров Forbes. Он был воодушевлен, так как после десяти лет работы с акционером и создания для него структуры family office наконец-то получил промоушен. Я выяснила через свои источники, что это было осознанное решение собственника, но натолкнули его на эту мысль недоброжелатели СЕО, желавшие забрать под свой контроль кусок пирога, за который мой клиент отвечал. Ошибка СЕО была в том, что он стратегически не предвидел заговор против себя, утонув в режиме многозадачности и рутинных процессов. В действительности его буквально бросили под танки с саперной лопатой — поставили СЕО на самый проблемный актив.
Решение: политические войны и внутренние интриги — неотъемлемая часть больших корпораций (бизнес — это в принципе война, а не прогулка по парку), поэтому, чтобы карьерно развиваться и побеждать в политической игре, необходимо оттачивать навык дипломатии высшего порядка. В данном кейсе с СЕО я подвела его к осознанию объективной реальности, дальше пришел черед признания и принятия сложившейся ситуации, конечно, пришлось пройти через сопротивление, ведь реальная история оказалась не такой ванильной, как хотелось. Мой клиент осознавал, что теперь ключевой вызов для него — оперативно прокачать свои управленческие навыки, поскольку до этого его карьера развивалась по экспертному треку в сфере инвестиций и M&A. И в конце концов СЕО удалось развернуть политический заговор в свою пользу, по дороге он усилил свои лидерские и коммуникационные навыки. После антикризисного управления сложным активом он отыграл себе еще большую зону влияния в глазах собственника, что привело к увеличению его годового дохода в три раза.
Делаем выводы
Чтобы серьезно вырасти в карьере, необязательно уходить на сторону. Но потребуется ваша максимальная осознанность и ответственность, чтобы вас не просто замечали внутри как достойного преемника, но и продвигали адекватным образом. Рост внутри — это еще более сложный вызов, чем рост вовне, так как необходимо выйти на новый результативный уровень ответственности, профессионализма и репутации, преодолев сложившееся стереотипное мнение о том, кто вы такой и на что способны. Для этого не нужны острые локти, достаточно отрефлексировать свой карьерный трек, наметить новую стратегию, план действий и сплотить вокруг себя тех, кто может быть заинтересован в вашем успехе. И если получилось у других, значит получится и у вас.