Из года в год в HR-среде говорят о том, что рынок труда меняется. Но, кажется, сегодня важнее другое наблюдение: меняется само отношение людей к работе.

Еще недавно главными темами обсуждения в HR-среде были зарплаты, дефицит специалистов и конкуренция за кандидатов. Сегодня этого уже недостаточно. Люди все чаще выбирают среду, в которой им предстоит развиваться: оценивают качество управленческих решений, возможности для профессионального роста, корпоративную культуру и большие смыслы. Одновременно меняются и сами компании, они по-новому смотрят на развитие сотрудников, а технологии заставляют пересматривать привычные управленческие подходы.

Поэтому один из главных вопросов сегодня звучит уже не «Где найти нужных людей?», а скорее «Как создать среду, в которой люди захотят развиваться, брать на себя ответственность и оставаться надолго?».

Главным преимуществом становится способность учиться

Опыт обычно считался одним из главных факторов при выборе нового сотрудника. Но мы все чаще видим, что знания и инструменты меняются настолько быстро, что невозможно один раз получить набор компетенций и рассчитывать, что его хватит на годы вперед. Именно поэтому способность учиться, адаптироваться и осваивать новое становится не менее важной, чем текущая экспертиза.

Похожую тенденцию отмечает и исследование Всемирного экономического форума: скорость изменения востребованных навыков продолжает расти, поэтому способность к постоянному обучению постепенно становится базовым требованием практически для любой профессии.

Молодые специалисты все реже воспринимают профессию как жесткий фреймворк. Разработчики интересуются продуктовым управлением, дизайнеры изучают аналитику, продакты глубже погружаются в технологии. И именно на пересечении разных компетенций все чаще появляются новые идеи и нестандартные решения.

Это меняет и подход работодателей. Конкурировать за специалистов, только повышая их уровень дохода, становится все сложнее. Люди хотят реально понимать, а не читать в описаниях вакансий или на карьерных порталах, какие задачи им предстоит решать, смогут ли они развиваться внутри компании, пробовать себя в новых ролях и расширять профессиональные возможности, какую степень гибкости и автономии в достижении целей готов дать работодатель.

По моему опыту, самые заметные карьерные скачки редко происходят по заранее спланированному сценарию. Чаще они случаются, когда человек выходит за пределы привычной роли: подключается к кросс-функциональному проекту, начинает работать с новой командой или берет на себя задачи, которых раньше не было. Именно такой опыт быстрее всего развивает профессиональную гибкость.

Мы особенно четко увидели такие карьерные траектории в последние два года, когда сразу несколько стратегических проектов потребовали объединения специалистов из разных команд. Работая над общими бизнес-задачами, люди выходили далеко за рамки своих привычных функций, осваивали новые роли и учились взаимодействовать с коллегами из совершенно других областей. Для многих именно этот опыт стал важной точкой профессионального роста — не потому, что они планировали следующий карьерный шаг, а потому, что сама задача требовала постоянно учиться новому.

Есть еще один фактор, значение которого продолжает расти, — смысл. Все больше людей хотят понимать, какую ценность компания создает для общества, отрасли и страны. Поэтому задача работодателя — честно рассказывать не только о проектах и возможностях, но и о том, почему эта работа действительно важна. Такая открытость помогает человеку сделать осознанный выбор еще до входа в команду.

Это хорошо видно по российскому рынку. Исследования hh.ru показывают, что кандидаты все чаще оценивают работодателя комплексно: обращают внимание не только на уровень дохода, но и на возможности профессионального развития, качество руководства и корпоративную культуру.

Инициатива рождается не из мотивации, а из среды

Тема дефицита кадров почти всегда сводится к поиску сильных специалистов. Но, как мне кажется, не менее важный вопрос: что происходит с человеком после того, как он приходит в компанию?

Компании часто говорят, что им нужны инициативные сотрудники. Но инициатива — это не врожденное качество и не строчка в резюме. Гораздо честнее спросить себя: создаем ли мы среду, в которой человеку безопасно проявлять инициативу?

По моему опыту, желание предлагать идеи, брать на себя ответственность и пробовать новое гораздо сильнее зависит от корпоративной культуры, чем от личной мотивации. Даже очень сильные специалисты довольно быстро перестают проявлять инициативу, если понимают, что их предложения никто не услышит, любая ошибка будет восприниматься как повод для критики, а любое нестандартное решение — как лишний риск.

Неслучайно корпоративная культура сегодня становится предметом обсуждения первых лиц компаний. Deloitte в своем последнем исследовании Global Human Capital Trends рассматривает качество организационной среды как один из факторов долгосрочной устойчивости бизнеса.

В этом контексте меняется и роль руководителя, от которого раньше требовалось ставить задачи и контролировать их выполнение. Все чаще именно руководитель отвечает за то, насколько команда готова искать новые решения, экспериментировать и учиться.

Похожий вывод делают и эксперты Школы управления «Сколково». В своих последних исследованиях они отмечают, что от современного руководителя все чаще ждут способности объединять людей вокруг общей цели, помогать команде адаптироваться к изменениям и создавать условия для развития.

На практике это складывается из нескольких, на первый взгляд, простых вещей.

Во-первых, людям важно видеть, что их идеи действительно рассматривают. Не каждая из них должна быть реализована, но каждая должна получить внимание и обратную связь. Если этого не происходит, желание предлагать что-то новое постепенно исчезает.

Во-вторых, важно иметь право на ошибку. Успех — это количество попыток. Почти любое сильное решение появляется далеко не с первого раза. Оно рождается в поиске, обсуждении, гипотезах и экспериментах. Если цена ошибки слишком высока, сотрудники начинают выбирать не лучшие, а самые безопасные решения. В долгосрочной перспективе это замедляет развитие компании.

Наконец, все большее значение приобретает развитие людей внутри команды. Долгое время считалось, что этим в первую очередь занимается HR. Но очевидно, что развитие сотрудников невозможно делегировать. Это ежедневная управленческая работа, которая во многом определяет устойчивость бизнеса.

Поэтому компании все чаще конкурируют в не количестве людей, которых удалось нанять, а в скорости, с которой растут их собственные команды. Способность раскрывать потенциал сотрудников становится одним из самых приоритетных конкурентных преимуществ.

Искусственный интеллект меняет не ценность человека, а характер его работы

Пожалуй, сегодня нет темы, которая обсуждается чаще, чем искусственный интеллект. Но, как мне кажется, сама постановка вопроса постепенно меняется.

Еще недавно все спорили о том, сможет ли ИИ заменить человека. Сегодня гораздо полезнее спросить себя: какие задачи стоит передать технологиям, чтобы человек мог сосредоточиться на том, что умеет лучше всего.

Мне нравится сравнение ИИ с экзоскелетом. Он не идет вместо человека и не принимает решения за него, но позволяет быстрее справляться с тем, что раньше требовало значительно больше времени и усилий. Современные инструменты искусственного интеллекта помогают быстрее анализировать большие объемы информации, находить закономерности, проверять гипотезы, готовить первые версии документов или искать идеи. Все это делает работу эффективнее, но не отменяет необходимости принимать решения, видеть контекст и понимать людей.

Развитие технологий меняет роль руководителя. Доверив ИИ сбор информации и другие рутинные задачи, сегодня он может больше внимания уделять тому, что по-прежнему невозможно автоматизировать: развитию команды, принятию сложных решений, постановке целей, обратной связи и созданию среды, в которой люди готовы брать на себя ответственность.

В HR-направлениях ИИ участвует в решении схожих задач: ускоряет работу с данными, помогает анализировать тенденции рынка, прогнозировать потребность в компетенциях или оценивать эффективность отдельных процессов. Но все решения, связанные с людьми, по-прежнему требуют профессионального суждения, понимания контекста и умения видеть ситуацию шире набора метрик.

Поэтому я не думаю, что в ближайшие годы мы будем говорить о конкуренции человека и искусственного интеллекта, скорее о новом разделении ролей. Технологии берут на себя все больше рутинной и аналитической работы, а ценность человека все сильнее смещается туда, где нужны ответственность, доверие, способность объединять людей и принимать решения в условиях неопределенности.

Это сегодня становится одним из главных вызовов для руководителей. Недостаточно просто внедрить новые инструменты. Гораздо важнее помочь команде научиться работать с ними так, чтобы технологии усиливали человека, не становясь еще одним источником сложностей.

Вместо выводов

Если посмотреть на все изменения, которые сегодня происходят на рынке труда, можно заметить одну общую закономерность. Мы все меньше говорим о поиске идеальных кандидатов и все больше о том, как создавать условия, в которых люди смогут раскрывать свой потенциал.

Технологии продолжат развиваться. Искусственный интеллект станет привычным рабочим инструментом, а требования к компетенциям будут меняться еще быстрее, чем сегодня. Но это не отменяет главного — именно люди будут определять, насколько успешно компания сможет адаптироваться к новым условиям.

Поэтому сегодня конкурентное преимущество формируется не только за счет продуктов, технологий или силы бренда работодателя. Все большее значение приобретает качество управленческой среды — способность компании объединять людей вокруг общей цели, создавать атмосферу доверия, помогать сотрудникам осваивать новые роли и поддерживать их развитие на каждом этапе профессионального пути.

На мой взгляд, именно в этом и заключается новая роль HR. Не просто помогать бизнесу нанимать людей, а вместе с руководителями создавать среду, в которой изменения перестают восприниматься как постоянный стресс и становятся естественной частью развития.

Мы часто говорим, что компании конкурируют за таланты. Но, возможно, в ближайшие годы точнее будет сказать иначе. Конкурировать будут разные управленческие подходы.

Любопытно, что именно к такому выводу приходят самые разные исследовательские центры — от Всемирного экономического форума и Deloitte до «Сколково» и ЭКОПСИ. Несмотря на разный фокус исследований, все они говорят об одном: устойчивость бизнеса все меньше определяется отдельными HR-практиками и все больше способностью компании быстрее развивать людей, помогать им осваивать новые навыки и создавать среду, в которой изменения становятся частью ежедневной работы.

Одни организации продолжат искать готовых специалистов на рынке, рассчитывая, что именно они обеспечат следующий этап роста. Другие будут последовательно инвестировать в развитие своих команд, исходя из того, что скорость обучения и способность адаптироваться становятся не менее ценными, чем накопленный опыт.

Именно вторые, на мой взгляд, будут задавать темп изменений в ближайшие годы. Не потому, что быстрее остальных внедрят новые технологии, а потому, что научатся быстрее раскрывать потенциал своих людей.

В конечном счете это и становится главным конкурентным преимуществом современного бизнеса.