Управленческая зрелость сегодня проявляется в способности видеть и удерживать целостность в сложных организационных системах и работать со смыслом, а не только решать конкретные задачи. И именно этот тип зрелости парадоксальным образом все чаще демонстрируют те, кого раньше не воспринимали как «классических лидеров»: женщины и более молодые сотрудники.

По данным ВЦИОМ, представления о «женском лидерстве» по-прежнему во многом опираются на стереотипы: от женщин чаще ожидают мягкости, заботы и компромиссности, тогда как стратегичность и жесткость по-прежнему ассоциируются с мужской ролью.

Те качества, которые долго воспринимались как «нелидерские», начинают определять эффективность управления. Исследование «Сколково» и ЭКОПСИ показывает, что бизнес все меньше ищет «универсальные управленческие модели» и все больше — решения, учитывающие конкретную корпоративную реальность и формирующие новую управленческую практику.

Чувствительность как управленческое преимущество

Долгое время управленческая культура строилась только вокруг требовательности к достижению результатов и дисциплине исполнения. Эмпатия считалась «дополнительным» качеством, не влияющим на результат.

Однако исследование Deloitte Global Human Capital Trends 2025 показывает, что компании с высоким уровнем корпоративной эмпатии имеют на 34% выше вовлеченность сотрудников и на 27% лучше показатели производительности. Эмпатия — это не просто гибкий навык, а когнитивный ресурс, то есть способность человека воспринимать и обрабатывать организационную реальность.

Эти качества присущи именно женщинам-лидерам, они чаще начинают не с решения, а с понимания среды, в которой предстоит действовать: помимо задач, учитывают социальные нормы, неформальные институты, ожидания среды. По сути, они становятся антропологами конкретной корпоративной системы и знают, куда приложить усилия для по-настоящему существенных изменений.

Именно эта способность «понимать реальность» делает эмпатию управленческим преимуществом.

В VK в проектах изменений мы регулярно видим, что одинаковые по структуре и наполнению решения дают разный эффект в зависимости от конфигурации команды и ее состояния.

И в этой работе особенно заметна разница в управленческом подходе. Женщины-лидеры, как правило, точнее и системнее работают с контуром коммуникаций: заранее учитывают позиции стейкхолдеров на разных уровнях, вовлекают разные целевые аудитории, уделяют внимание этапу работы с возражениями и сопротивлением.

В задачах масштабирования корпоративных процессов женщины показывают большую включенность и готовность быть агентами изменений. В результате изменения внедряются не через давление, а через постепенное принятие, поэтому команды легче проходят самые сложные этапы трансформации.

Смысл как новая валюта мотивации

Одна из частых фраз, которую сегодня можно услышать от руководителей: «Сотрудникам ничего не надо».

Но исследования показывают: сотрудники нового поколения не теряют мотивацию, они теряют связь со смыслом работы. Когда работа воспринимается как формальная функция, вовлеченность падает — вне зависимости от уровня компенсации.

И это уже не вопрос классического менеджмента — это во-многом вопрос природы лидерства.

Международные исследования, включая данные McKinsey, показывают: женщины-лидеры чаще принимают решения, опираясь на смысл и долгосрочное влияние. В статье Staying in the game: How women CEOs build leadership that endures роль лидера раскрывается через новые лидерские категории — помимо достижения результата, через вклад в более широкую систему: команду, организацию, общество.

Такой способ мышления особенно ценен в условиях, где нет готовых сценариев: управление через ценности и смыслы помогает принимать решения в условиях неопределенности, задает ориентиры там, где нет однозначных ответов, и поддерживает внутреннюю мотивацию команды.

Об этом говорят и российские данные: карьерные траектории женщин, помимо экономических факторов, формируются социальными и ценностными установками. Доказательства такого отношения к работе мы видим и во внутренних исследованиях вовлеченности и лояльности VK — женщины, независимо от поколения, легче переживают изменения и адаптируются к новой реальности и целям.

А значит, легче справляются с неопределенностью.

Портфель вместо траектории

Классическая модель карьеры — линейная, предсказуемая, восходящая — трансформируется в сторону портфельной логики: разные роли, паузы, смена направлений, пересборка идентичности. Компании все меньше ориентированы на долгосрочные «стратегические» программы развития сотрудников и все больше — на гибкость, адаптацию и работу в разных сценариях будущего.

Женщины в этой модели оказываются более адаптированными. Карьерные траектории женщин изначально формируются под влиянием множества факторов — социальных норм, институциональных ограничений, семейных сценариев.

Но будет честно сказать, что эта адаптивность имеет свою цену. Решение о смене роли или направлении для женщин часто оказывается более сложным: выше требования к «готовности», сильнее влияние внешних ожиданий. По данным исследования Б1, женщины чаще сталкиваются с барьерами при карьерных переходах — от дефицита уверенности в собственной готовности до недостатка системной поддержки со стороны компаний.

Портфельная карьера не возникает сама по себе — она требует поддерживающей среды. Прозрачных правил переходов, гибких карьерных треков, программ развития и культуры, в которой смена направления не воспринимается как отклонение от нормы.

Отдельную роль играют периоды, которые раньше считались «выпадением» из карьеры. Например, отпуск по уходу за ребенком все чаще оказывается важной точкой переосмысления: обретения новых навыков, смены профессионального фокуса, запуска новых направлений или перехода в другие роли.

То, что раньше воспринималось как «разрыв карьеры», трансформируется в навык — умением пересобирать себя и свою роль. И это напрямую соответствует новой логике карьерного развития.

Лидер как собиратель контекста

Сегодня бизнес-системы стали еще сложнее и должны учитывать, помимо привычных приоритетов, социальное влияние компании, специфику взаимодействия с государством и отраслевыми партнерами. Если решения принимаются без учета значимых параметров среды, а лишь на основании голых метрик, система начинает терять управляемость.

Новый тип лидера отличает не столько способность принимать решения, сколько умение понимать организацию — ее неписаные правила, культурные особенности и логику взаимодействия людей.

Рост доли женщин в управлении уже сама по себе меняет бизнес-среду: в 2025 году доля женщин-управленцев в отдельных возрастных группах достигает 45%. В российской управленческой реальности с учетом паттерна гендерного распределения по направлениям (HR, наука и образование, искусство) женщины чаще работают с культурными слоями, неформальными связями и историей корпоративной среды.

Мы замечаем, что внутри всего холдинга VK одинаковые решения и процессы по-разному работают в разных командах, просто потому, что различается их культурный и управленческий контур. Одна команда будет эффективно работать в классическом продуктовом фреймворке — через планирование, бэклог и спринты, — тогда как для другой более результативным окажется сценарное планирование с учетом высокой неопределенности и внешних факторов.

Это в меньшей степени про равенство подходов, скорее про изменение самого типа управления.

Зрелый гедонизм как стратегия устойчивости

Лидерство долгое время строилось на идее героизма: больше работать, больше выдерживать, больше жертвовать. Бизнес находится под давлением необходимости показывать быстрые результаты, но при этом испытывает дефицит работающих управленческих практик в условиях сложной среды.

В условиях постоянных изменений одним из критериев зрелого лидерства становится способность руководителя восстанавливаться самому и сохранять силу команды. В основе такого подхода лежит зрелый гедонизм — не как стремление «жить в удовольствие», а как привычка удерживать баланс на длинной дистанции. Тем более что для женщин нагрузка все еще остается: работа не заканчивается после офиса. Речь о пресловутой «второй смене» — забота о благополучии семьи и детях до сих пор считается женской прерогативой.

Способность сохранять ресурс перестает быть личным выбором — это уже обязательный навык современного руководителя.

Это меняет и роль работодателя. Речь уже не только про условия труда, а про осознанную работу с продуктивностью. В практике это выражается на разных уровнях — от организации офисного пространства до гибкого подхода к льготам и форматам работы.

Отдельное значение приобретают события, которые выходят за рамки функциональной повестки: встречи с интересными людьми, образовательные форматы — корпоративные инициативы, которые не только развивают, но и возвращают человеку ощущение жизни в работе.

В этой логике способность команды сохранять себя — уже не личная задача сотрудника, а предмет управленческих решений.

Новая роль или возвращение к истокам?

Когда человек представляет структуру управления, в его голове часто возникает стереотипный иерархический образ пирамиды. Современное женское лидерство внесло коррективы в эти устои — в корпорациях все больше распространяется матричная схема ролей, а влияние сообществ формальных и неформальных возрастает. Это больше не пирамида, а множество пересекающихся кругов — зон смыслов и ответственности. Но насколько это новая идея?

Если рассматривать женское лидерство в исторической перспективе, то можно проследить паттерн — оно всегда проявлялось через зоны влияния: распределение ресурсов, обмен знаниями и поддержание социальных связей, и зависело от уровня развития общества.

СССР во многом был построен на плечах женщин-руководителей: они проявляли себя в науке, космосе и искусстве, став символами эпохи и открыв путь в «мужские» сферы даже в условиях жесткой иерархической структуры. Крупская, Коллонтай, Терешкова не перестраивали систему, а существовали в ней — вопреки сложившимся социальным конструктам. Отдельных форматов сфокусированного продвижения примеров женского лидерства не было, но и этого было достаточно, чтобы служить примером и помогать девочкам избавляться от стереотипов и не бояться пробовать себя в любых областях, в том числе и лидерстве — и постепенно расширять зоны влияния.

Если обратиться к антропологии, картина становится еще интереснее: роль женщины в стабильности и выживаемости системы уходит корнями в глубокую древность. Согласно исследованиям, 80% рациона племен обеспечивалось именно ими: собирательство и охота на мелких животных обеспечивали круглогодичный запас питания, а постоянные коммуникации позволяли передавать и получать необходимую для выживания информацию.

Корпорации во многом воспроизводят логику племени, только на более сложном уровне. Здесь так же распределяются роли и ресурсы, передаются знания, а эффективность зависит от способности людей действовать как единое целое. Как и в древних сообществах, важны горизонтальные связи, доверие, способность адаптироваться к изменениям среды.

Антропология помогает сделать еще один шаг — убрать иллюзию, будто лидерство «по природе» принадлежит мужчинам. Это не означает, что лидерство «естественно» только для женщин или только для мужчин. Корректнее сказать иначе: лидерство для женщин так же естественно, как и для мужчин, а его формы зависят от культуры, институтов и социальной организации. Поэтому антропология полезна для современной корпоративной дискуссии: она показывает, что привычная ассоциация лидерства с маскулинностью — не закон природы, а исторически и эволюционно сложившаяся норма.

Поэтому вопрос уже не в том, кто может быть лидером. Вопрос в том, какие качества позволяют лидеру удерживать сложные системы.