В мире, где турбулентность не ослабевает, а нарастает, руководители высшего звена стали ожидать от собственников, что те озвучат им свои требования к топ-команде. Но как собственнику их сформировать, когда порой он сам не понимает, что нужно в ситуациях высокой неопределенности и зашкаливающих скоростей? Возникает ловушка, когда ожидания топ-менеджера не совпадают с ожиданиями собственника. И остается вопрос, насколько оправданны эти ожидания.

Смена парадигм и ценность остойчивости

Я наблюдаю рынок подбора руководителей высшего звена 20 лет, и если давать его краткую характеристику за последние непростые годы, то можно выделить следующие динамики (опираясь на мнения ведущих экспертов Executive Search в исследовании Pulse Trends).

2022 год оказался для большинства бизнесов и их топ-команд годом реактивного реагирования. Скорость принятия решения вышла на первое место как условие успеха и компетентности управленца. Проиграли те, кто не смог проявить и удержать навыки антикризисного управления, быстрого принятия непопулярных решений и аргументированной силы.

2023-й можно назвать годом системных и комплексных пересмотров процессов. Наиболее востребованными стали компетенции кросс-функционального взаимодействия, для большинства функциональных руководителей расширился их операционный контур. Например, бизнес ожидал, что финансовый директор замкнет на себе задачи операционной эффективности и цифровых трансформаций.

2024 год ознаменовался большими ожиданиями. Вновь стали востребованы навыки стратегирования и риск-менеджмента. Те, кто смог эффективно проверить свои стратегии на жизнеспособность и риски, оказались в более выигрышном положении в следующем году. А в 2025 году случился реверс: многие надежды и расчеты не оправдались, и компаниям как никогда потребовалась лидерская осознанность. Антикризисное управление для ряда бизнесов стало снова актуальным.

Ни один из запросов на определенные управленческие навыки и компетенции больше не является долгосрочным, мы живем во время коротких трендов. Необходимо учиться шортить, говоря термином рынка ценных бумаг (выработка стратегии, когда управленец-лидер предвидит риск падения экономики, отрасли, функции и хеджирует любую ситуацию, играя на опережение). Кроме того, рынок Executive Search считает, что hard skills и профессиональные компетенции — это встроенная настройка у топ-менеджеров. Необходимо определить их развитость и достаточность для решения вызовов, которые озвучивает заказчик своему Executive Search.

По ряду прогнозов в 2026 году нас ждет трансформация и смена парадигм, говорить о стагнации снова не придется, а значит, то, что затвердело, уже не победит. Это создает тренд на остойчивость бизнеса и его топ-команды, которую невозможно достичь без упругой гибкости. Прошу не путать остойчивость с устойчивостью.

Остойчивость — это способность гибко меняться вместе с ситуацией и удерживать внутреннее равновесие даже в условиях постоянно нарастающей тревожной турбулентности, в которой мы с вами живем. Если объяснить языком физики, в условиях нарастающей неопределенности и волнения устойчивость приводит к выходу из системы равновесия, а остойчивость позволяет вернуться к нему в ситуациях любой сложности.

По моему твердому убеждению, в новой реальности выживает управленец-лидер, умеющий менять форму (смыслы) под давлением, то есть проявлять остойчивость. Выиграет сегодня и в будущем не тот, кто опирается на накопленный багаж знаний, опыта и достижений, а кто формирует новый, делая упор на то, чего он еще не знает и не умеет.

В 2022 году, когда начался массовый отток иностранных компаний из России, я подключилась к одному проекту аутплейсмента — сопровождению топ-менеджеров к выходу на рынок. СЕО компании с начала 1990-х работал в российских представительствах крупных иностранных корпораций, обеспечивших ему успешную карьеру. Мне запомнились его слова: «Ирина, меня всегда покупали за мой практический опыт. Я уверен, что мой работодатель меня найдет». Мои аргументы, что рынок труда меняется и жить по-булгаковски в надежде «сами предложат и сами все дадут» не были им услышаны. Два года спустя он мне написал: его стратегия не сработала, он не получил интересных предложений и, чтобы не сидеть без дела, открыл кофейню. На жизнь хватает, и всегда на столе есть горячий кофе. У меня промелькнула мысль, что для полноты удовольствия нужны рюмка ликера и сигара. Но оказалось, что это дело не приносит ему радости и ощущения масштаба. Вероятно, ликер и сигара тоже бы не помогли.

Чего же хочет собственник бизнеса от топ-менеджера?

Чтобы разобраться в этом, желательно научиться смотреть на себя глазами нанимающей стороны, сопоставив свои амбиции с ожиданиями собственника и объективной реальностью. Иногда необходимо помочь собственнику соотнести его ожидания с объективной реальностью, а значит, не испугаться того, кто в комнате старше по званию. Можно вспомнить гениальное изречение Стива Джобса — рекомендацию бизнесменам: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Однажды меня пригласил на встречу совладелец компании, чей бизнес три года подряд был в одном из рейтингов Forbes как быстрорастущий. И откровенно сказал: «Я чувствую себя директором очень успешного цирка, который совершенно не знает, что делать с цирковой труппой, и одновременно от них зависим». Факт зависимости собственников от топов не означает возможность ими манипулировать — они распознают фальшь, обладая как правило развитой интуицией и высоким интеллектом. Как карьерный советник я рекомендую топ-менеджерам помочь собственникам сформировать конкретный запрос на управленческие компетенции. Таким образом можно закрепить свое позиционирование как лидера перемен и единомышленника бизнесмена, усиливающего его стратегическое видение.

Существует категория топ-менеджеров, которых я называю «графами Калиостро». Они приходят на интервью магнетически харизматичные и рассказывают о том, что адаптивны и гибки, встроятся в любую новую корпоративную культуру и масштаб бизнеса. Но собственники устали от управленцев, которые ожидают команды и распоряжения от их сюзерена. Они ожидают лидеров нового времени, которые не испугаются аргументированно вдохнуть жизнь в то, что еле трепещет.

Ко мне пришли за консультацией два топ-менеджера с колоссальным опытом в инвестиционном бизнесе: один в юридической функции, второй — в финансовой. У каждого было мощное портфолио значимых сделок. И оба доросли до своего «стеклянного потолка»: собственники в них видели мощнейших профессионалов-экспертов, а они хотели войти в новую ролевую идентичность — СЕО/лидер перемен. Каждый заверил меня, что готов пройти сложный и не всегда простой путь личностной и профессиональной трансформации: отказаться от привычных моделей коммуникации и поведения, принять и применять новые знания. Победил на длинной дистанции тот, кто действительно научился осознавать собственные искажения, изменять способ мышления и принятия стратегических решений раньше, чем ситуация сделает это за него. Сначала он услышал от работодателя «Ты стал другим, не таким как все», через восемь месяцев осуществил одну из самых значимых сделок в своей карьере, и акционер, чтобы удержать его, предложил занять роль СЕО с увеличением дохода на желаемую сумму.

Руководителям нового времени необходимо развивать умение наблюдать за своим мышлением во время принятия стратегических решений — и корректировать его не просто по мере необходимости, а проактивно. Это позволит сформировать «пуленепробиваемое» позиционирование лидера, которого хочет видеть собственник в современных реалиях. На этом поле игры ни одна нейросеть не сможет составить вам конкуренцию.

Другой мой клиент решил применить новообретенную компетенцию трансформации в поиске подходящей работы на высококонкурентном рынке. Он запустил несколько переговорных треков. И на одном из них, дойдя до лица, принимающего решение, после часового общения услышал: «Я все понял. Идите оформляться. Ваш кабинет этажом выше». Собственник даже не стал торговаться насчет пакета вознаграждения, хотя топ-менеджер запросил немалую сумму. Секретный ключ к столь результативному трудоустройству — не ждать, когда работа вас найдет сама, а осознанно сформировать запрос на свои компетенции у собственника.